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I nuovi leader nel periodo covid-19 e nel post covid-19

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La pandemia ha fortemente influenzato il mondo del lavoro e delle organizzazioni, che hanno dovuto mutuare improvvisamente e repentinamente le proprie modalità lavorative, passando sempre di più allo “smartworking”. Inoltre, anche le dinamiche relazionali tra colleghi e manager sono cambiate, dal momento che sono sempre più filtrate da chiamate e videochiamate.

La pandemia Covid-19 ha accelerato i cambiamenti nelle organizzazioni e i trend del mondo del lavoro si sono ulteriormente amplificati: i leader devono, in questo periodo più che mai, essere abilmente ricettivi delle difficoltà delle persone, assicurandosi che essi stiano risolvendo i propri problemi, rimanendo in forte contatto con loro, in un periodo di forte cambiamento, pervaso da ansia e stress.

In un’epoca di forte cambiamento, le organizzazioni bilanciate sono guidate da una leadership sostenibile, progettista e rivolta alla propria organizzazione.

Perciò, soprattutto in questo momento, si parla di “servant-leadership” ovvero di leader-servitore, una figura nuova, un leader nuovo, che deve riuscire a gestire gli aspetti di una crisi per mettersi al servizio della propria organizzazione, dei propri colleghi, dei propri dipendenti. Queste nuove figure si prospettano come empatiche, umili e con l’attenzione rivolta all’altro. E in un clima simile si genera fiducia, elemento essenziale nel presente come nel futuro.

Abbiamo precedentemente assegnato la caratteristica di “progettista” alla figura del leader: tale definizione ci rimanda immediatamente ad una persona che ha la visione di insieme di una organizzazione, che ne conosce, condivide gli scopi, che conosce le funzioni manageriali in essa contenuta le e interazioni tra essi.

Altra caratteristica della nuova leadership deve essere la sostenibilità, sociale e ambientale. Per poter essere definita tale ci deve essere stakeholder inclusion, ovvero l’inclusione di tutti i portatori di interessi, come consumatori, dipendenti, comunità, territorio e naturalmente degli azionisti.

Altro elemento che deve essere presente è l’elemento emotivo, ovvero trattare le persone, gli attori coinvolti in tutte le fasi dell’organizzazione, con empatia per favorire un engagement emozionale.

Ulteriore caratteristica presente in una leadership sostenibile è il porsi obbiettivi a lunga scadenza di prosperità sostenibile per l’organizzazione e per tutti gli stakeholders coinvolti, ma con occhio sempre rivolto all’innovazione, anche tecnologica, ma sempre tarata alle competenze di chi ne deve usufruire.

Infine, ultima caratteristica che completa il profilo di sostenibilità di una leadership è il mettersi sempre in condizione di apprendere, a tutti i livelli dell’organizzazione e di prendere decisioni abili sulla base dei dati e dello sviluppo del pensiero critico.

Finora quindi abbiamo definito il profilo del leader per quanto riguarda la sostenibilità, la progettualità e l’essere a servizio del prossimo, ma è alquanto importante il profilo del leader sotto l’aspetto della sicurezza, il safety leader.

Tutti i lavoratori possono assumere il ruolo di safety leader in quanto essi stessi sono coinvolti come attori della sicurezza. Essere un leader della sicurezza vuol dire guidare gli altri con le proprie conoscenze, in materia di pericolo, rischio, protezione e prevenzione, coinvolgere attivamente tutti in un processo di miglioramento delle procedure e degli standard in materia di prevenzione.

I safety leader contribuiscono a disinnescare meccanismi di passività dei colleghi, promuovendo la già citata partecipazione attiva al miglioramento dell’azienda, e questa motivazione al miglioramento crea un clima ideale alla collaborazione e alla fiducia reciproca.

Perché è così importante mantenere «alta la guardia» attraverso la narrazione di come l’azienda ha gestito l’emergenza pandemica?

Di fronte a minacce pandemiche, in genere aumenta l’adesione alle regole di sicurezza.

Tuttavia, pur essendo convinti dell’opportunità dei comportamenti protettivi per sé e per gli altri, non è detto che i lavoratori accettino a lungo tali comportamenti nella loro totalità.

Non ci sono automatismi e numerosi fattori possono essere di ostacolo, tra questi, l’illusione del controllo, sentirsi troppo sicuri, calo dell’attenzione generale.

Particolare attenzione va posta anche alle reazioni soggettive avverse che contribuiscono a creare un clima organizzativo di insicurezza: ad esempio risposte inadeguate di paura che, oltre ad essere segno di sofferenza, causano errori nelle prestazioni e aumento degli incidenti oppure condotte di sfiducia e ostilità verso gli altri; stigmatizzazione di colleghi o clienti anche se ormai guariti.

Buon lavoro ai Safety Leader!

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro

La leadership diffusa come leva di sicurezza aziendale

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Organizzazione, soft skills e Sicurezza sul Lavoro
Nella fase storica attuale, in cui alle incertezze legate alla tenuta globale dei sistemi economici mondiali, si aggiunge la pesante gestione dell’emergenza sanitaria, il funzionamento dei sistemi aziendali viene significativamente messo alla prova anche in relazione alla loro capacità di creare e mantenere un ambiente di lavoro globalmente “safe”, capace di dare ai lavoratori la chiara consapevolezza di quanto il loro stare nell’ambiente di lavoro sia garantito in termini di salute e sicurezza. Come la stessa norma (D. Lgs 81/08 art. 11) afferma e sostiene, la sicurezza oggi passa attraverso il coinvolgimento pieno ad assoluto del fattore umano, delle persone insomma, nella loro capacità di creare, partecipare e consolidare la “cultura della sicurezza”.

Appare dunque evidente la rilevanza di ogni elemento organizzativo, tra cui spicca la leadership e la sua gestione tanto a livello formale quanto a livello non formale. Per promuovere adeguatamente la cultura della sicurezza, infatti, occorre un forte commitment sul piano decisionale e strategico, che si gioca dunque negli ambiti decisionali e manageriali ma, altrettanto, occorre diffondere nel sistema, in modo capillare, la capacità di “essere guida” da parte di ciascuno, tanto nei microcomportamenti quanto nelle azioni portanti dell’operatività, oltreché nella consapevolezza del ruolo portante del discorso sulla sicurezza nei contenuti degli scambi relazionali quotidiani.

Può diventare interessante, in questo senso, ripensare i modelli di leadership perdendo spunto dal concetto di leadership diffusa, illustrato per la prima volta da Brian Robertson, che risponde in modo soddisfacente alla sempre crescente richiesta di una struttura organizzativa circolare e partecipata e può rivelare un modello vincente come veicolo di diffusione e utile ridondanza dei contenuti del safety, fondandosi sul rafforzamento di quelle soft skills quali la capacità motivazionale o la capacità di gestire efficacemente la comunicazione interpersonale. Il modello della leadership diffusa consente di prendere le distanze da un modello verticista, in cui tutto il sistema muove in linea verticale con direzione apicale, per dare spazio ad un leader che assume una posizione di maggior simmetria con l’insieme dei collaboratori, in una logica di condivisione delle responsabilità e delle esperienze, il cui compito non sarà solo “guidare” ma anche quello di motivare, ricoprendo un nuovo ruolo, più complesso, ma anche più completo, in quanto gli sarà richiesto di essere flessibile nel cogliere i pregi e difetti dei collaboratori per valorizzarli e aumentare il loro senso di appartenenza all’azienda, riuscendo a coinvolgerli nella concretizzazione della vision aziendale, gestendone problematicità e criticità.

Doti necessarie per i leader diffusi, saranno quini empatia, comunicazione, analiticità, flessibilità e apertura ai cambiamenti e alle diverse culture Questo tipo di approccio può essere molto utile anche spostando la logica dal piano della struttura formale a quello della struttura informale, dove il concetto di leadership diffusa può ingenerare un movimento virtuoso a favore di una sempre più sentita e partecipata condivisione della cultura della sicurezza inteso come elemento portante dell’architettura organizzativa, macro e microrelazione del sistema azienda. Il compito del leader “diffuso”, infatti, è anche quello di saper “generare altri leader” che, nella fattispecie possono essere rappresentati da qualsiasi persona dell’organizzazione che, al di là dei ruoli formali, abbia la capacità relazionale di farsi portavoce di un insieme di valori, comportamenti e pensieri che, se ben supportati da un sistema di regole e riferimenti formali, siano ecologicamente funzionali al rafforzamento della safety awareness: consapevolezza di funzione, di ruolo e di comportamento intorno alla sicurezza.

Così facendo la leadership non si limita ad essere la proprietà di un singolo individuo, ma riesce ad essere molto più, diventa il carattere dell’intera organizzazione e trova il suo fondamento nei concetti di responsabilità sociale e sostenibilità cura, dunque, della persona al lavoro e dell’ambiente. Una leadership ecologica diffusa, ecoleadeship, che si connota come leadership ambientale tanto nell’ecosistema azienda quanto nell’ecosistema ambiente in generale. Così intesa, la leadership diffusa si pone come approccio organizzativo alla sicurezza che si dimostra in grado di essere una leva di sviluppo e di rinforzo della cultura della sicurezza, dell’insieme dei processi organizzativi e delle pratiche professionali, delle norme scritte e delle convenzioni informali, dei linguaggi, dei modi di pensare, di percepire e di rappresentare il rischio in azienda.

Sviluppare approcci di gestione organizzativa della sicurezza improntati alla leadership diffusa ed all’ecoleadership, consente di potenziare il prodotto dell’operato delle figure di sistema, facendo appello ad un sistema di ruoli informali che, grazie alla vicinanza strategica, operativa e relazionale, favoriscono il coinvolgimento delle “persone” dell’azienda in un meccanismo virtuoso di comportamenti concreti postivi che, messi a sistema con gli elementi materiali ambientali, rendono il contesto lavorativo solidamente safe.

E’ evidente, quindi, che favorire la diffusione della leadership informale diffusa porta alla valorizzazione di quei comportamenti virtuosi che, altrimenti, rischierebbero di rimenare in ombra o al più di essere vissuti come una banale normalità, anziché essere trasformati in leve potenzianti degli effetti di un complesso di azioni, ivi incluse la formazione e l’informazione, e responsabilità costituenti un sistema complessivo da cui nessuno può chiamarsi fuori.

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