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La figura del Preposto e la riqualificazione delle competenze

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La necessità, per le organizzazioni, di implementare un processo di upskilling e reskilling dei preposti al fine di migliorare la sicurezza sul lavoro.

La figura del Preposto è stata, di recente, oggetto di significative modifiche introdotte nell’ordinamento con il D.L.146/2021 convertito successivamente nella Legge 215/2021.

Il nuovo impianto normativo mette in luce la necessità, per le organizzazioni, di implementare un processo di upskilling e reskilling diretto a queste figure, con l’obiettivo di migliorarne complessivamente il livello di performance e la positiva incidenza su sistema complessivo delle Sicurezza.

Si tratta di due processi diversi, che si differenziano l’uno dall’altro in funzione dell’obiettivo a cui è diretta la formazione: mentre il miglioramento delle competenze (upskilling) mira ad insegnare ai lavoratori, i preposti in questo caso, nuove competenze per ottimizzare le loro prestazioni, la riqualificazione (reskilling) nota anche come “riciclaggio professionale”, si propone di formare i lavoratori ad esprimere lo stesso ruolo ma con modalità diverse da prima.

In termini generali, si dice che il primo crei lavoratori più specializzati mentre il secondo lavoratori più versatili.

La cornice di senso e significato è quella progettuale, dove necessariamente s’inserisce la metodologia del bilancio di competenze.

Il bilancio di competenze non deve essere infatti considerato un atto unico, quanto piuttosto un vero e proprio percorso che, attraverso metodi e tecniche specifici, porta la persona ad acquisire consapevolezza circa ciò che ha appreso e praticato nel corso della sua vita professionale e non.

Il bilancio di competenze ha l’obiettivo di sostenere la crescita personale e professionale della persona, anche attraverso la valorizzazione delle conoscenze tacite e degli apprendimenti acquisiti attraverso percorsi non formali o istituzionalizzati.

La figura del Preposto, a mio avviso, risponde perfettamente all’identikit dell’uomo o donna rappresentativo/a di un coacervo di conoscenze non solo formali ma soprattutto informali, di tipo “tacit know”, cioè non ancora completamente elaborate e consapevoli, ma sovente già praticate.

L’utilità di un bilancio di competenze per il Preposto, sta nel fatto che il suo prodotto non è semplicemente la fotografia di un momento, bensì un percorso di attivazione di conoscenza e di consapevolezza relativamente alle proprie strategie comportamentali e cognitive, alle proprie caratteristiche personali e relativamente ai contesti organizzativi nei quali tali competenze e capacità possono e devono essere attivate.

In diverse organizzazioni, soprattutto di grandi dimensioni, è facile imbattersi in “dizionari” o “repertori” delle competenze.

Le competenze ritenute rilevanti vengono generalmente decise in base alle richieste organizzative e alle skill definite sulla scorta delle analisi dei ruoli e dei processi produttivi.

Questi strumenti sono impiegati sia in senso valutativo sia per la formazione e condivisione di competenze e valori di gruppo.

L’accelerazione imposta dalla nuova normativa in termini di attribuzioni di poteri e responsabilità crescenti per il preposto, mette in risalto e valorizza ancor di più il ruolo delle N.T.S. (Non-Technical Skill), ossia di quelle abilità cognitive, sociali e personali, complementari alle competenze tecniche, che contribuiscono all’attivazione di performance lavorative sicure ed efficaci.

Per svolgere al meglio il nuovo ruolo di Preposto, all’essenziale competenza di natura tecnico-giuridica, è necessario integrare una forte competenza non tecnica, esprimibile con il termine Non Technical Skill.

Sono competenze che risultano essenziali e determinanti per agire con efficacia nei sistemi organizzativi complessi e sono principalmente, ma non esaustivamente, le seguenti:

Consapevolezza situazionale

Comunicazione

Lavorare in gruppo

Leadership

Presa di decisione

Gestione dello stress

Gestione della fatica

In particolare, la capacità del Preposto di saper comunicare con efficacia, di saper lavorare in gruppo in modo performante, nonché la capacità strategica di problem solving e decision making, diventano abilità da acquisire o, nella migliore delle ipotesi, da allenare.

Niente di nuovo rispetto a prima? Forse si…ma non urbi et orbi..

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Gender Safety: facciamo il punto…

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Negli ultimi decenni del XX secolo, la “medicina di genere” ha sviluppato la crescente consapevolezza rispetto al fatto che la fisiologia della stessa malattia è significativamente differente per uomini e donne, tuttavia queste differenze non hanno sempre ricevuto la stessa attenzione nel campo della salute e della sicurezza, rispetto a materie come l’anatomia, la biochimica, la tossicologia. Solo recentemente si è riusciti a stabilire che le differenze biologiche possono portare a differenti vulnerabilità nelle donne e negli uomini, quando vengono esposti a sostanze pericolose o ad agenti biologici. Un semplice ma esplicativo esempio è il calcolo del valore TLV (Threshold Limit Value), ovvero il valore di concentrazione ambientale di sostanze chimiche aerodisperse, che viene tradizionalmente calibrato basandosi su parametri riferiti al lavoratore di sesso maschile. Questa pratica, dovuta anche agli stereotipi di genere, è eredità della tendenza del passato a categorizzare uomini e donne per mansioni differenti; mestieri come l’operaio in fabbrica, erano visti come “lavori mascolini”, mentre i lavori caratterizzati da una maggior sedentarietà venivano indentificati come “lavori femminili”.

Ad oggi sappiamo che le differenze biologiche tra i due sessi possono giocare un ruolo quantitativamente diverso sul rischio associabile all’esposizione a sostanze chimiche; elementi che sono apparsi irrilevanti, pur non essendolo affatto, possono essere l’antropometria del fisico, la genetica molecolare, la biochimica e gli ormoni, la massa muscolare, il tessuto adiposo ed anche l’ossatura.

La costituzione anatomica stessa comporta che i rischi e le conseguenze per la salute siano differenti in base al genere con differenze sull’incidenza di alcuni danni al fisico, ad esempio nelle donne vengono riscontrati maggiormente disturbi degli arti superiori e questo accade sia a causa dell’elevata presenza di lavoratrici femminili all’interno di catene di montaggio e uffici, sia all’inadeguatezza dei dispositivi forniti che vengono generalmente progettati sulla base delle caratteristiche di un lavoratore medio di sesso maschile, senza tenere in considerazione la struttura fisica delle donne, mediamente inferiore in altezza rispetto agli uomini, generando una penalizzazione di natura ergonomica per le lavoratrici di sesso femminile. Per questa ragione gli strumenti e le postazioni dovrebbero essere adattati alle lavoratrici di sesso femminile e tra gli strumenti che necessitano un adeguamento troviamo anche i DPI, dispositivi di protezione individuale, che, poiché pensati per il lavoratore medio, tendono ad essere inadeguati per le lavoratrici. Per le ragioni sopra evidenziate dunque, nell’effettuare una valutazione dei rischi, tenendo in debita considerazione il genere, è essenziale non solo considerare le mansioni specifiche, ma anche chiedersi se e come le caratteristiche ambientali e le misure di protezione siano state definite tenendo conto delle differenze di genere.

Per quanto concerne i rischi psicosociali, l’ILO evidenzia che le donne hanno a che fare con tutte le tipologie di violenza (insulti, molestie, minacce, aggressioni fisiche e verbali) nel 6,4% dei casi, mentre gli uomini nel 4,7%, soprattutto nei lavori a contatto con la clientela, quali settore sanitario e lavori sociali. Molestie e bullismo coinvolgono il 6,1% delle donne e il 4,3% degli uomini, con un maggior rischio per le donne sotto i 30 anni. La molestia sul posto di lavoro può configurarsi sotto diverse forme quali mobbing, bullismo, molestie morali che anche nelle loro forme più sottili hanno effetti negativi sul benessere psicofisico della persona.

A livello normativo, seguendo le finalità del D.L. 81/2008, art.1, si ricerca: “l’uniformità della tutela delle lavoratrici e dei lavoratori sul territorio nazionale attraverso il rispetto dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali, anche con riguardo alle differenze di genere, di età e alla condizione delle lavoratrici e di lavoratori immigrati”, motivo per cui la Gender Equality è ricercata anche in tema di sicurezza sul lavoro, tenendo proprio conto delle differenze di genere.

Per migliorare le condizioni di lavoro sia delle donne che degli uomini sono necessari sforzi continui, adottando una strategia inclusiva, volta a non sottovalutare o ignorare le possibili differenze nell’esposizione ai rischi.

In conclusione, per una corretta valutazione dei rischi in un ambiente lavorativo è essenziale valutare i rischi cui sono soggetti donne e uomini separatamente, cambiando il concetto che sta alla base e che li vede come un gruppo omogeneo, pur mantenendo il rispetto della persona nella sua individualità e nella sua libertà di espressione. L’attuale modello neutro si è dimostrato inadeguato rispetto al conseguimento dell’uniformità della tutela e della riduzione delle disuguaglianze nel raggiungimento dell’obbiettivo salute e sicurezza sul lavoro. Tale inadeguatezza si è esplicitata anche durante l’attuale emergenza Covid-19, sia durante la fase più acuta che durante le fasi seguenti, ovvero di convivenza con il virus. La pandemia ha, infatti, aumentato il divario di genere, portando ad una recessione femminile, la cosiddetta “She-cession”, con la perdita di 312 mila posti di lavoro prima ricoperti dalle donne, a fronte di una perdita totale di 440 mila posti senza distinzioni di genere. Lo smartworking, o in alcuni casi un vero e proprio telelavoro, unito alla perdita dell’appoggio delle istituzioni educative, come la scuola primaria, ha posto numerose donne di fronte alla scelta tra gestione domestica e lavoro.

Appare quindi di fondamentale importanza sviluppare strumenti per intraprendere azioni per il miglioramento dell’equità di genere nella salute sul lavoro, volte a ridurre le disuguaglianze sociali e ad un impiego più efficiente delle risorse. La tutela di un posto di lavoro sicuro sotto aspetti ambientali, psicologici e organizzativi diventa così, ad oggi, motivo di focus da parte dei datori di lavoro e delle istituzioni, in una visione capace di comprendere le differenze sociali, personali dei lavoratori.

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Technostress post-pandemico: la nuova variante social

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Come forse molti sanno, il technostress è un concetto introdotto in ambito lavorativo che definisce la pressione esercitata nel favorire il cambiamento tecnologico; è noto anche che, per incrementare la visibilità commerciale e per attrarre nuovi clienti, la maggior parte delle aziende tendono, ad oggi, ad appoggiarsi moltissimo sui social network. Ci siamo mai chiesti, però, se il technostress viene subito anche per l’utilizzo i social network da chi in azienda si occupa degli aggiornamenti dei profili a scopo commerciale? Partiamo da un primo presupposto: il technostress è nato in ambito lavorativo e verteva (si cominciò a parlarne in modo più intenso intorno agli anni ottanta) sulle difficoltà e lo stress percepito dai dipendenti alle prese con il grande cambiamento tecnologico che era in atto. L’introduzione di massa delle nuove tecnologie nelle aziende ha trovato non poche resistenze in quei lavoratori che sostenevano: “io ho sempre lavorato così, perché cambiare?”, e che quindi si ritrovavano a dover modificare il loro modus operandi non spinti da una motivazione personale, ma da scelte aziendali quindi esterne, in un certo modo, alla loro sfera personale.

Secondo il famoso psicologo Craig Brod è possibile dividere il concetto in due atteggiamenti specifici dell’individuo che, se presenti, inducono technostress nel soggetto stesso:

-“OVERIDENTIFICATION WITH COMPUTER TECHNOLOGY”: ovvero un eccessivo interesse alla tecnologia anche a discapito della propria obiettività

e

-“STRUGGLE TO ACCEPT COMPUTER TECHNOLOGY”: ovvero una vera e propria battaglia o presa di posizione contro l’uso delle nuove tecnologie.

In questo frangente non si parlava ancora di smartphone, tablets o di internet, ma solo di hardware: oggi è sicuramente possibile ricondurre una certa dose di stress anche nell’uso dei social newtwork; quindi potrebbe essere corretto affermare che qualcuno soffra di un certo grado di “networking stress”? Per rispondere a questa domanda possiamo partire dalla definizione di Technostress e dalle sue componenti. Il Professor J. Kupersmith ha per primo definito il technostress attraverso 4 dimensioni:

1_ANSIA DA PERFORMANCE: data da un insieme di pensieri svalutanti, auto-valutazioni negative, aspettative di fallimento (pensieri come: “non ce la farò mai”, “sbaglio sempre tutto”, “non riesco a stare al passo con gli altri”);

2_OVERLOAD DI INFORMAZIONI: dato da una numerosità eccessiva di compiti per cui è necessario impiegare le nuove tecnologie;

3_CONFLITTO DI RUOLI: l’introduzione delle nuove tecnologie ha apportato in modo significativo un cambiamento nei ruoli (in ambito lavorativo si è risentito molto, per esempio, del “gap generazionale”, a causa del quale i più giovani diventano gli esperti in brevissimo tempo rispetto ai più anziani);

4_FATTORI ORGANIZZATIVI: dati da tecnologie insufficienti da un punto di vista numerico, o a causa di poca disponibilità o perché ritenute poco utili, che però causano problemi nella gestione del loro uso.

Se quindi spostiamo il focus dall’uso del computer alle logiche dei social possiamo immaginare una parziale sovrapposizione. Oggi che molti lavoratori sono diventati abili nella gestione delle attrezzature “smart”, è subentrato un nuovo orizzonte: quello della vita sui social anche da parte delle aziende e dei suoi rappresentanti. I social network sono diventati una componente importante della vita lavorativa e forse le sue logiche rischiano di non venir ancora ben comprese da tutti.

Il Networking stress a livello lavorativo agisce su ciascuna di queste quattro dimensioni:

1_I soggetti che “cominciano da sé” (soprattutto commercianti o liberi professionisti) spesso, peccando di ottimismo, pensano che basti pubblicare un post per avere successo e poi scontrarsi con la dura realtà: l’impegno richiesto è grandissimo e per prima cosa bisogna abituarsi ad un nuovo modo di comunicare (ma prima bisognerebbe chiedersi: “io davvero lo so fare?”);

2_L’alto numero di piattaforme social esistenti potrebbe essere percepita come un’altra fonte di stress: ciò che forse è perfetto per Facebook potrebbe non essere adatto per Twitter? Quindi, è essenziale la riflessione da parte dell’azienda su cosa puntare e su cosa pubblicare.

3_ Una nuova rilevanza (spesso incompresa) della comunicazione online ha portato come conseguenza nuove professioni che oggi tendono ad emergere a discapito di vecchi ruoli aziendali che vengono definiti obsoleti.

4_A livello organizzativo spesso le risorse umane dedicate alla gestione dei social sono “poche” a livello numerico, in quanto considerate ancora materia per adolescenti e per il tempo libero.

Addirittura, a causa del Networking Stress aziendale, iniziano a registrarsi i primi casi di “nomofobia”, ovvero la paura di rimanere disconnessi.

Se provassimo a chiedere a noi stessi di non usare il nostro cellulare (anche aziendale) per i prossimi 30 minuti, senza neppure controllare lo schermo? O addirittura provare a lasciarlo a casa per un’intera giornata lavorativa?

Sicuramente, una parte di popolazione aziendale potrebbe anche fare i salti di gioia se messo di fronte a una situazione simile, ma una discreta percentuale della stessa potrebbe addirittura sentirsi a disagio o “andare in crisi”, perché potrebbero perdere telefonate importanti, non portare a termine obbiettivi, non essere reperibili per i loro superiori o per i clienti a loro affidati; questa situazione emotiva potrebbe essere un primo campanello di allarme di nomofobia. Viene anzi dato un nome alla generazione dei lavoratori sempre connessi tra loro, “Generazione Always On”, costantemente in contatto e con una quantità enorme di informazioni a disposizione.

È difficile poi differenziare questo stato emotivo tra un bisogno personale, una patologia, una necessità aziendale che è diventata intrinseca della persona, o una necessità sociale. In generale, comunque, l’idea di rimanere senza cellulare, sottolineo anche quello aziendale, non è per niente piacevole fino ad arrivare ad un proprio bisogno estremo dell’apparecchio (una sorta di astinenza).

Il termine nomofobia nasce in Gran Bretagna da “No Mobile Phobia”, ovvero, la fobia di rimanere senza cellulare. Non si tratta della sensazione di quando, per esempio durante un viaggio, ci rendiamo conto di aver dimenticato qualcosa di importante quando ormai ci troviamo a chilometri di distanza da casa (ad esempio: devo proiettare una presentazione ad un nuovo cliente e mi sono dimenticato l’adattatore per collegare il mio PC alla sala riunioni del cliente), ma di tutta una serie di piccoli sintomi che si traducono in ansia anche se solo pensiamo di non avere il cellulare appresso.

Addirittura, i sintomi possono essere nausea, sudorazione intensa, giramenti di testa, tremori, tutti sintomi tipici di una fobia! Guardandola da un punto di vista neurologico, diversi studi hanno osservato all’interno del cervello alcuni processi molto simili a quelli da dipendenza da sostanze, con un incremento notevole di dopamina (sostanza che regola alcune funzioni cognitive, fra cui la capacità di attenzione, la motivazione, l’umore, perfino il sonno).

Secondo lo Psichiatra Dott. Claudio Mencacci, “..il problema non è dovuto solo alle informazioni che perdiamo se non abbiamo il cellulare, ma al fatto che lo strumento viene percepito come parte integrante di Sé; da ciò il profondo dolore all’idea di perderlo”.

Sconnettiamoci e annoiamoci!

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Smart working e netiquette – Il valore della Nétiquette e della policy aziendale con l’arrivo del lavoro da remoto e dello Smart Working.

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Da ormai quasi 2 anni, a causa dell’epidemia da Coronavirus, prima con una più rigida misura di Lockdown e, successivamente, con la necessità di mantenere uno status di distanziamento fisico, l’Italia (fino ad allora rimasta indietro rispetto alla situazione Europea) è dovuta ricorrere all’utilizzo del Lavoro da Remoto. Assolutamente impreparate, nella maggior parte dei casi, le aziende italiane hanno fronteggiato la prima situazione emergenziale chiedendo ai propri lavoratori di rimanere a casa e di continuare a svolgere le proprie attività lavorative dalle proprie abitazioni. Alcuni, dopo un primo momento di smarrimento, hanno fornito o perfezionato il materiale tecnologico necessario per rendere il Lavoro da Remoto fattibile (computer, cellulari, connessione, ecc.) mentre altri hanno richiesto agli stessi lavoratori di utilizzare i propri dispositivi personali, non pensando ai rischi che ciò avrebbe potuto portare all’azienda stessa. Infine, l’utilizzo di strumenti e piattaforme (già presenti e sfruttati/e da tempo in altre parti del mondo) come Google Meet o Zoom, hanno permesso ai Team di lavoro di rimanere connessi anche se ciascuno da casa propria.

Superato il primo momento di novità, una buona parte di noi si è abituata a lavorare da casa sfruttando il più possibile ciò che da tempo la tecnologia ci proponeva di utilizzare, ottimizzando il nostro tempo e le risorse a nostra disposizione, aiutandoci tra noi anche se da remoto e non più solo se nella stessa stanza.

Ma, anche se tutto questo ci ha salvato da una situazione estremamente critica ed emergenziale, evitandoci uno stop totale che avrebbe sicuramente causato una crisi economica (e non solo) da cui sarebbe stato difficile riprenderci, purtroppo non è sufficiente nel momento in cui queste nuove modalità di lavoro, dette di lavoro agile, vogliono essere mantenute e “stabilizzate” all’interno delle realtà lavorative italiane.

Ciò che è stato lasciato indietro nel momento di panico creatosi all’inizio della Pandemia da Covid-19, sono la più generale Netiquette e le più strutturate Policy Aziendali. Infatti, pur avendo fornito ai propri lavoratori la strumentazione tecnologica necessaria a continuare le proprie attività lavorative fuori ufficio, non rientrava nel “pacchetto” un manuale sulle buone pratiche e sulle regole aziendali rispetto all’uso di quegli stessi strumenti.

Netiquette deriva dall’unione di “Network” (dall’inglese “rete”) ed “Etiquette” (dal francese “buona educazione”) ed è, di fatto, l’insieme di regole di buon comportamento per le persone che comunicano sul Web e che usano le risorse digitali di relazione: cioè le email, i social, wiki aperti al contributo di tutti.

La policy aziendale (o regolamento), invece, è quell’insieme di norme adottate unilateralmente dall’azienda per disciplinare la condotta dei propri dipendenti in materie molto specifiche come, appunto, l’uso del personal computer, della navigazione in internet o della posta elettronica. All’interno di ogni azienda, piccola o grande che sia, è buona norma stilare delle Policy aziendali che coprano il più possibile tutte le casistiche nelle quali un dipendente può trovarsi, così da evitare errori ed essere cosciente su quanto sta facendo. Troppo spesso i documenti di Policy rimangono su una scrivania a prendere polvere, poiché redatti solo per la necessità di avere formalmente una Policy, senza che questa necessità sia sentita a livello operativo. È importantissimo, invece, che siano aggiornate e vengano attuate tempestivamente.

Entrambi questi strumenti, seppur in modo diverso, dovrebbero aiutare in primis il lavoratore a muoversi in un mondo complesso e complicato e, in secundis, l’azienda a guidare i propri collaboratori su comportamenti corretti e in linea con il “pensiero aziendale”.

La Netiquette, infatti, nata negli anni ’90, non è altro che un insieme di semplici regole scritte in modo altrettanto semplice affinché siano di facile comprensione anche per persone che non sono molto avvezze al linguaggio tecnologico. Tutto ciò che è scritto al suo interno è la base da cui partire per poter adattare (ma non modificare), a seconda delle proprie esigenze, le regole della propria realtà.

Di seguito solo alcuni dei punti che fanno parte della Netiquette:

Non inviare mai catene di lettere tramite posta elettronica.
Se stai inoltrando o ripubblicando un messaggio che hai ricevuto, non cambiare il testo. Se il messaggio era un messaggio personale per te e stai inviando nuovamente un messaggio ad un gruppo, dovresti prima chiedere il permesso.
Firmate l’email e assicuratevi di includere, alla fine del messaggio, le informazioni necessarie per contattarvi.
Ricordate che il destinatario è un essere umano la cui cultura, lingua e umorismo possono essere diversi dai vostri.
Inserite sempre l’oggetto prima di inviare l’email. L’oggetto deve riflettere il contenuto del messaggio.

La Policy aziendale, invece, diversamente dalla Netiquette (che, come abbiamo detto, è una linea guida generale applicabile a qualsiasi contesto di Network) è uno strumento redatto dall’azienda stessa che specifica quali siano le corrette modalità di esecuzione delle attività affidate ai singoli lavoratori. Oltre a ciò, può fornire indicazioni tecnico-organizzative per l’uso degli strumenti ICT prevenendo così i rischi connessi a comportamenti pericolosi con riferimento al profilo della cyber security aziendale.

Possiamo quindi dire che, entrambi questi strumenti, erano e sono assolutamente importanti e necessari affinché il Lavoro da Remoto (e quindi ancora di più lo Smart Working) sia svolto nel migliore dei modi e, anche se nel primo periodo emergenziale la maggior parte delle realtà lavorative è “riuscito” a farne a meno, sarebbe opportuno che ciascuna azienda mettesse a punto la propria Policy aziendale condividendola, poi, al suo interno e formasse i propri lavoratori al concetto di Netiquette, trasmettendone non solo il contenuto ma anche la loro importanza, sia per quanto riguarda la sicurezza aziendale che per un corretto utilizzo degli strumenti ICT dal punto di vista dell’immagine Aziendale e della salute dei propri lavoratori.

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La via della Mindfulness in azienda: la persona al centro

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Negli ultimi vent’anni il termine “olistico” si è diffuso sempre più nel linguaggio comune: si è cominciato a parlare di medicina olistica, massaggio olistico, cibo olistico, centro olistico, operatore olistico, visione olistica e così via, fino a giungere ad azienda olistica e all’applicazione di un approccio olistico al Management.

Cosa significa però olistico? Da dove deriva? Il termine olismo, da cui l’aggettivo olistico, risale etimologicamente al greco “holos” che vuol dire “il tutto, la totalità, l’interezza”. Quindi, olistico significa un approccio, una teoria, una terapia che tiene in considerazione non solo una parte specifica, ma l’interezza del sistema.

Possiamo affermare, allora, che per “approccio olistico” si intenda prendere in considerazione il sistema nella sua interezza ed il complesso delle sue relazioni, ovvero l’insieme di cui fa parte, pena l’impossibilità di comprenderla e affrontarla in modo corretto ed efficace. E ciò perché, secondo l’olismo, le proprietà di un sistema non possono essere spiegate esclusivamente tramite le sue singole componenti, poiché la sommatoria funzionale delle parti è sempre maggiore, o comunque differente, delle medesime parti prese singolarmente.

Ma che cosa ci offre di diverso l’approccio olistico della realtà rispetto ad un approccio analitico? Riconosce innanzitutto l’importanza della persona attribuendole un ruolo nel contesto in cui vive, offrendo una prospettiva più profonda allo studio dei fenomeni della realtà e di noi stessi. Permette, quindi, di dare diversi significati e nuovo senso ad alcuni aspetti altrimenti considerati isolati e privi di importanza.

Le aziende tradizionali, ovvero quelle che impiegano dei modelli organizzativi classici e sono basati sul concetto di “divisione”, hanno manifestato nel tempo una serie di conseguenze, tra tutte quella della conflittualità.

Conflittualità non costruttiva, intesa in termini di divergenza di obiettivi e di visione strategica corta che porta a porre l’attenzione sugli obiettivi a breve termine perdendo di vista il risultato strategico globale.

La conflittualità che viene a crearsi coinvolge tutte le figure dell’azienda e finisce per avvelenare il clima aziendale. Tutto ciò comporta effetti negativi sulla produttività e sul servizio al cliente, senza considerare i risvolti sulla qualità della vita, la serenità e l’entusiasmo dei membri del team aziendale.

Il rischio è che si creino situazioni in cui ognuno cerca di “tirare l’acqua al suo mulino” perdendo di vista il focus sugli obiettivi strategici aziendali. Il perseguimento di obiettivi divergenti determina uno scarso livello di efficacia e un grandissimo dispendio di energia che si traduce anche in un drammatico calo del livello di efficienza.

La risposta olistica a questa situazione potrebbe essere quella di intraprendere la via della Mindfulness in azienda.

La pratica della Mindfulness trae la sua origine dalle pratiche buddhiste di meditazione.

Può essere definita come uno stato mentale o, meglio, come un modo di essere:

essere presenti nel mondo in questo preciso istante, senza desiderare di essere nient’altro;
essere consapevoli del momento presente di ciò che avviene nel nostro corpo, essere consapevoli dei nostri pensieri, senza giudicarli ma lasciandoli così come sono.

L’obiettivo della Mindfulness, quindi, non è quello di condurre ad una comprensione del funzionamento della nostra mente e ad un controllo di essa, ma bensì:

Stabilirsi nel momento presente;
Concentrarsi sul corpo e sul respiro;
Lasciare andare ed essere consapevoli delle proprie emozioni e sensazioni fisiche e dei propri pensieri, nonché di eventuali disagi, riportando l’attenzione al corpo e al respiro;
Accettazione e consapevolezza di ciò che avviene.

Il non detto di quanto espresso su questa pratica è che punti a migliorare il benessere delle persone attraverso il miglioramento del processo di attenzione.

Quali sono i vantaggi del migliorare il nostro livello di attenzione?

Il primo aspetto positivo dell’attenzione, il più evidente, è legato alla nostra efficienza e alla nostra efficacia operativa.
La capacità di portare attenzione in modo stabile e continuato a un determinato oggetto ci consente di dedicarci pienamente a una specifica operazione, raccogliendo ed elaborando le informazioni necessarie per tutto il tempo che occorre. L’attenzione piena e prolungata è alla base della capacità di entrare in profonda relazione e risonanza con uno specifico compito ed è, quindi, il presupposto fondamentale per attivare quello stato di magico assorbimento chiamato “flow”, un vero e proprio stato di grazia creativo e realizzativo, che consente di essere abbondantemente fluidi e produttivi.

Il secondo vantaggio di una buona capacità di attenzione ha a che fare con la qualità delle nostre relazioni interpersonali.
Quando siamo attenti siamo presenti. Quando siamo presenti la nostra mente non divaga, non si distoglie. Siamo attenti all’altro che è con noi nel momento presente, a ciò che dice, a come lo dice, alle sensazioni e alle emozioni che sorgono in noi. La nostra naturale capacità di empatia può sgorgare pienamente solo se c’è attenzione.

Il terzo valore dell’attenzione riguarda la possibilità della contemplazione.
La contemplazione è la capacità di immergersi pienamente in un’esperienza senza altro scopo che non sia quello di vivere pienamente l’esperienza stessa. La contemplazione apre le porte alla meraviglia, amplifica il senso del nostro essere del mondo e nel mondo, attribuisce alla nostra esperienza quella dimensione di apertura spirituale senza la quale la vita è misera e intensamente schiacciata su un fare fine a sé stesso.

Il quarto elemento di fondamentale importanza dell’attenzione riguarda l’affascinante e miracolosa qualità dell’essere umano che è la capacità di osservare sé stesso.
Siamo in grado di osservare il contenuto delle nostre esperienze mentali: di tanto in tanto possiamo accorgerci nitidamente delle nostre sensazioni corporee e del fatto che siano gradevoli o sgradevoli, di ciò che proviamo a livello emotivo e dei pensieri che pensiamo.
Prima ancora di caratterizzarsi come un modello organizzativo, l’azienda olistica è un approccio più umano alla visione e alla vita dell’impresa.

L’utilizzo di pratiche di Mindfulness (o, in generale, di altre discipline olistiche) riesce a riportare al centro dell’attenzione l’importanza delle persone. Cerca di risolvere i problemi considerando l’azienda come un’entità mono-funzione, mono-divisione, mono-processo in cui ogni individuo è chiamato a svolgere il proprio compito, collaborando in modo sinergico e armonico piuttosto che ponendosi in competizione con gli altri. Per superare i limiti dei modelli organizzativi tradizionali è necessario passare dal concetto del dividere (separare, allontanare) al concetto del con-dividere (avere in comune, avvicinare).

L’approccio olistico dell’azienda potrebbe decretare la fine dei modelli organizzativi tradizionali. Ma la vera domanda è: siamo pronti ad un cambiamento del genere?

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I serious Games e la gamification nella sicurezza sul lavoro

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La formazione in ambito di sicurezza e salute sul lavoro ha subito molti cambiamenti soprattutto negli ultimi anni. Per contribuire alla riduzione degli infortuni e far crescere una vera e propria cultura della sicurezza, si cercano modalità sempre più efficaci per formare e informare i lavoratori.

Dai dati INAIL riferiti al 2020, vi sono state 554340 denunce di infortuni sul lavoro, con, purtroppo 1270 infortuni mortali sul lavoro; motivo per cui è importante investire sulla cultura della sicurezza.

Tutto parte, come sappiamo, dalla prevenzione, dalla sua programmazione e pianificazione, cercando di garantire omogeneità, tempestività e qualità nella formazione.

Nel tempo ci stiamo accorgendo che l’informazione nel campo della sicurezza e della salute, ha bisogno di metodi di ingaggio, o engagement, propri della formazione vera e propria. Per definizione, l’engagement indica la misura del coinvolgimento dei lavoratori, ovvero delle risorse, nei confronti dell’azienda e delle attività ad essa correlate. Maggiore è l’engagement verso una attività e, statisticamente, migliori saranno le prestazioni dei lavoratori, in quella attività. 

Un metodo per migliorare l’engagement, soprattutto in ambito formativo, è rendere l’attività da passiva ad attiva, quindi rendere il fruitore del corso come elemento attivo nel procedimento formativo. Si possono utilizzare molte metodologie:

  • Questionari di apprendimento: possono essere svolti sia durante il corso, per valutare in itinere quali argomenti approfondire, sia alla fine di un corso, per valutare la qualità dell’apprendimento immediatamente alla fine del corso;
  • Le Frequently Asked Questions (FAQ): una pagina costantemente aggiornata con le domande più comuni e le risposte date dai docenti o dagli altri partecipanti possono stimolare a contribuire all’esperienza formativa;
  • I Forum: come le FAQ sono motivo di confronto tra i partecipanti e i docenti sui temi affrontati e da affrontare durante la formazione;
  • Raccontare esperienze personali: la narrazione di esperienze da parte dei partecipanti può aumentare l’empatia degli altri, aumentando perciò l’engagement grazie al piano emotivo su cui si basa il racconto. Anche lo stesso formatore, raccontando storie personali, può aumentare l’engagement dei partecipanti;
  • L’adattamento e la personalizzazione del contenuto: l’esperienza di apprendimento deve risultare armoniosa, pertinente, adattata ai partecipanti. Per questo risulta importante conoscere i propri interlocutori, ad esempio chiedendo una presentazione iniziale ad ognuno dei partecipanti, chiedendo aspettative e argomenti riguardo la giornata di formazione.

Dal 2000 ad oggi, nell’ambito della formazione e dell’informazione, si è provata una nuova modalità di apprendimento: la gamification e i serious games.


La gamification, o ludicizzazione, è l’utilizzo di elementi mutuati dai giochi e dalle tecniche di game design esterni ai giochi: punti e ricompense, livelli, beni virtuali, classifiche sono le meccaniche base di un gioco che possono essere applicate anche in altri ambiti.

I Serious games, invece, sono giochi progettati a fini educativi e non per l’intrattenimento. Sono genericamente strumenti formativi, che possono utilizzare o meno, la tecnologia. Si basano sull’apprendimento esperienziale, ovvero una tipologia di apprendimento secondo cui le informazioni ed esperienze vissute in gioco, rimangono impresse, favorendo modificazioni comportamentali attraverso il learning by doing, in un ambiente però protetto.

Rendere i percorsi di sicurezza e salute sul lavoro interattivi e coinvolgenti è fondamentale per creare una cultura della sicurezza basata su comportamenti virtuosi da parte dei lavoratori: sfruttare gamification e Serious Games nei percorsi formativi aiuta le aziende a trasmettere concetti e consapevolezza, fornendo perciò gli strumenti essenziali nello sviluppo di una security awareness.

Queste due nuove modalità formative permettono di ridurre l’apprendimento passivo tipico della formazione tradizionale. Infatti, la cultura della sicurezza non è un mero apprendimento, ma una modifica di un modello comportamentale che derivi dalla consapevolezza sui rischi.

Applicando elementi tipici dei giochi e dei videogiochi quali reward, classifiche, funzionalità di collaborazione, simulazioni, sfide one-to-one, si migliora l’engagement del lavoratore, stimolandolo ad un apprendimento attivo, si rende l’apprendimento coinvolgente e pratico: si parla perciò di apprendimento cinestesico, ovvero di acquisizione di nozioni contestualmente alla loro messa in pratica.

Ludicizzare gli apprendimenti può essere anche un aiuto in fase preliminare alla formazione vera e propria, dato che spesso, quella tradizione, potrebbe risultare noiosa ed eccessivamente impegnativa.

Oggi anche il sistema sanitario punta sempre di più sulla prevenzione e sul monitoraggio, dal momento investire su questi ultimi incide meno sul servizio sanitario nazionale e significa una popolazione complessivamente più sana.

Rendere giocoso l’apprendimento ci fa tornare in quella dimensione ludica dell’apprendimento, caratterizzata da quella sana curiosità ed esplorazione: torniamo bambini ed apprendiamo giocando!

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La parità di genere come elemento di reputazione per le aziende

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Attualmente si parla molto di parità di generi nelle aziende; il tema è di stretta attualità e così come altri fattori a cominciare da inclusione, pratiche sostenibili, benessere aziendale, diversità… tutto contribuisce a differenziare le società e a costruire la cosiddetta “reputation”, un fattore che sempre più sarà trainante anche dal punto di vista economico, rimarcando notevoli differenze sul mercato.

Il sostegno al cosiddetto “empowerment femminile”, ormai un cuore pulsante della missione 5 (“lavoro e inclusione”) del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza elaborato dal Governo attuale, si prepara a entrare nel vivo della modernizzazione del tessuto imprenditoriale post-pandemico nazionale. È sempre più vicina la definizione di un sistema nazionale di certificazione della parità di genere volto ad accompagnare e incentivare le aziende ad adottare policies adeguate a ridurre il “gap” di genere nelle aree considerate maggiormente critiche da questo punto di vista, partendo dall’opportunità di crescita in azienda fino alla parità salariale a parità di mansioni, alle politiche di gestione delle differenze di genere e alla tutela della maternità. Si tratta di un intervento che posa le sue basi su una ben definita tabella di marcia, che potrebbe prendere il via a partire dal secondo semestre del 2022.

La Global Thinking Foundation spiega chiaramente come la certificazione per la parità di genere potrebbe avere come scopo la riconduzione a una definizione univoca dei criteri e delle metodologie per definire una qualifica specifica, come un “bollino di qualità” sulla parità di genere “in linea con i dettami del Goal 5 dell’Agenda 2030 dello sviluppo sostenibile” (cit. GTF).


Non è però scontato che le imprese potranno dover usufruire di servizi di accompagnamento e di assistenza, con lo scopo di potenziare ulteriori strategie di più ampio respiro sul welfare aziendale e sui temi di diversità e inclusione, al fine di evitare che si manifestino episodi di resistenza che non permetterebbero una piena attuazione di quello che potrebbe essere percepito come un effettivo cambiamento interno dell’organizzazione. Diverse pubblicazioni sul tema hanno, infatti, più sollevato la problematica della certificazione aziendale di parità come un tema cruciale, e non solamente per garantire i diritti delle lavoratrici, ma per accreditare un nuovo modello di sviluppo aziendale sostenibile.

È innegabile che per tutte le imprese, anche quelle di piccole e medie dimensioni, una simile certificazione potrebbe essere un acceleratore per l’allineamento a nuove norme che dovrebbero anche essere affiancate da multe o sanzioni efficaci; si potrebbe quindi presupporre che molte di queste non perderanno l’opportunità per dare enfasi a quella “S” di “sociale” o “sostenibile”, che potrebbe portare loro non solo un riconoscimento reputazionale, ma anche permettere a livello nazionale di recuperare terreno sul riconoscimento della parità di genere su più aspetti, da quello salariale a quello dei percorsi di carriera.

Numerose indagini hanno permesso di provare che nel corso dell’ultimo quinquennio la parità di genere ha avuto conseguenze molto positive sul tasso di partecipazione dei dipendenti, il cosiddetto “employee engagement”. Nelle aziende che sono rigorose sulla parità di genere, il coinvolgimento e le motivazioni della forza lavoro sono aumentate di percentuali molto alte. Questo si è rivelato un dato che, a cascata, ha avuto conseguenze positive anche su performance professionali e produttività: sempre dalle statistiche emerge che anche i clienti considerano questo equilibrio un fattore positivo. Dove essa viene applicata, la fidelizzazione raggiunge livelli altissimi, permettendo quini alle imprese di migliorare il proprio business. La diretta conseguenza è l’arricchimento economico di tutta la realtà aziendale, che vede crescere anche gli utili netti, a differenza di competitors meno attenti alle tematiche in esame.

E non dimentichiamoci dei dipendenti, uomini e donne che siano: se nella loro azienda il gender balance è rispettato, hanno più interesse a rimanere fedeli all’azienda; alcuni studi hanno infatti evidenziato che il “tasso di volontà di permanenza” dei dipendenti, il cosiddetto “employee retention” cresce notevolmente rispetto alle realtà meno virtuose da questo punto di vista. Anche l’innovazione manifesta i suoi benefici: la diversità crea infatti gruppi migliori, grazie al continuo confronto fra pensieri e idee, che stimola creatività ed efficienza. Un consiglio di amministrazione paritario, per esempio, fa emergere diverse dinamiche costruttive per l’azienda, quali la diversità di pensiero tra i componenti, una comprensione equilibrata tra i diversi gruppi dei dipendenti, l’istituzione di nuovi modelli di ruolo per le nuove generazione di lavoratori, una possibile gestione dei rischi e delle opportunità più efficaci perché armate di un approccio differente.

Riprendendo infine il concetto di reputazione aziendale, le imprese con un occhio attento al gender balance hanno infatti migliori credibilità, reputazione e performance. Secondo gli esperti, infatti, la diversità di genere è essenziale, il bilanciamento fa parte di una trasformazione culturale che richiede tempo, consapevolezza e determinazione. I risultati di diversi studi confermano che la parità di genere nelle posizioni di leadership promuove gli interessi di tutti.

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Il Metodo di Analisi della Risonanza Funzionale FRAM

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I molteplici studi sulla resilienza in ambito sicurezza hanno ampiamente dimostrato che la stessa viene percepita nella maggior parte dei casi come un’assenza di fallimenti o eventi più o meno gravi (infortuni, near misses, guasti, etc.). Questo è stato solo il punto di partenza per andare oltre il concetto di “fallimento tecnologico”, e di focalizzarsi maggiormente sul concetto di errore umano, di percezione del rischio, e di cultura della sicurezza. Ma ancora non basta; uno degli aspetti più importanti ma anche più delicati e, allo stesso tempo, complessi, da considerare, è la presenza delle numerose variabili di uno o più sistemi di riferimento (nel caso specifico, gli ambienti di lavoro più o meno complessi, i tratti stradali, alcuni contesti particolari, etc.) che sono continuamente soggetti a cambiamenti.

Il Metodo di Analisi della Risonanza Funzionale (Functional Resonance Analysis Method – FRAM) ideato dal professore danese Erik Hollnagel è in grado di colmare questo vuoto.

Mentre i metodi più convenzionali spiegano gli eventi interpretandoli in base a modelli già esistenti, quindi in un certo senso standardizzati, la Metodologia FRAM viene utilizzata per costruire “ex novo” un modello di funzioni necessarie per lo svolgimento delle prestazioni quotidiane, specifiche per le attività lavorative e in quel preciso contesto aziendale e ambientale.

I modelli costruiti con il Metodo FRAM possono essere usati per spiegare l’accadimento di specifici eventi, quali infortuni, quasi-infortuni, incidenti o danni materiali, mostrando in tempo reale come le varie funzioni possono essere collegate tra loro, e soprattutto come la variabilità di tutte le prestazioni quotidiane e dell’ambiente in cui esse vengono svolte può spesso portare all’accadimento di risultati inattesi e fuori standard, non solo positivi, ma anche e soprattutto negativi.

La Metodologia FRAM è basata su quattro principi:

l’equivalenza di fallimenti e successi
l’adattamento approssimato delle prestazioni
l’emergenza
la risonanza funzionale

Dal momento che il FRAM è un Metodo, e non un Modello Standardizzato, non parte da presupposti o “pregiudizi” su come il sistema di riferimento, che in quel momento si sta studiando, è organizzato o strutturato, e neanche, dettaglio più importante, sulle possibili cause pre-esistenti e sulle potenziali “relazioni causa-effetto”. In pratica, il FRAM non va alla ricerca di fallimenti e guasti, bensì studia come le varie funzioni possono o non possono venire accoppiate tra di loro, e di come la variabilità delle prestazioni quotidiane e dell’ambiente di riferimento in esame possano entrare in risonanza.

Questo concetto è fondamentale per comprendere meglio il funzionamento sia dei sistemi dinamici e complessi sia di quelli socio-tecnici, e soprattutto per capire sia il successo sia il fallimento di determinati eventi.

Cambiare prospettiva spesso può aiutare a trasformare qualcosa che inizialmente poteva sembrare un fallimento in un’opportunità; ad esempio, un errore procedurale può portare sì ad un evento che poteva risultare un potenziale infortunio, ma talvolta anche a risultati migliori rispetto all’aver seguito alla lettera il contenuto della procedura di partenza. Quindi, un qualcosa che da sempre poteva essere percepito come un errore o uno sbaglio, quindi negativamente, guardato da un’altra dimensione può trasformarsi in un nuovo essere ottimisti, e l’ottimismo è qualcosa che si può “allenare”.

Anche a livello organizzativo, possiamo provare a sfruttare la capacità di cambiare prospettiva, e di applicare quindi una sorta di risonanza funzionale, e chiederci se davanti ad un evento inaspettato, una realtà complessa o estremamente variabile, chiederci se “il bicchiere ci sembra mezzo pieno o mezzo vuoto”. Nel suo trattato “Mindset: The New Psychology of Success”, la psicologa americana Carol Dweck racconta infatti che il modo in cui vediamo noi stessi ha un grande impatto sulle nostre possibilità di raggiungere determinati obbiettivi che ci siamo prefissati; e potrebbe essere proprio un cambiamento di prospettiva a trasformare una sfida o una difficoltà in una nuova opportunità.

Un nuovo modo di pensare ottimista potrebbe permettere di contestualizzare una situazione secondo un punto di vista diverso (il “bicchiere mezzo vuoto” che diventa “mezzo pieno”), e trarre quindi vantaggi dalla medesima situazione di fronte alla quale ci troviamo, facendo entrare in risonanza i nostri punti di forza.

Il nostro punto di vista è spesso determinato da una specie di “cornice mentale” che delimita in un certo senso quello che vediamo, o meglio quello che pensiamo di vedere; questa cornice, di cui nessuno di noi è automaticamente consapevole, può assumere diverse forme, in base alle nostre appartenenze culturali, esperienziali e caratteriali, e ci accompagna per tutta la vita. Purtroppo, però, questa cornice è statica (“standard”, volendo usare un termine più tecnico), e pertanto non ci permette di identificare subito tutte le nostre risorse che potremmo effettivamente utilizzare se volessimo cambiare una specifica situazione che ci troviamo davanti. Se riuscissimo, però, a spostare questa cornice, potremmo cambiare quello che vediamo, e di conseguenza anche le sensazioni che proviamo, e anche le nostre azioni ed i nostri comportamenti ne uscirebbero, di riflesso, modificate. Tutto ciò ci permetterebbe di raggiungere i nostri obbiettivi più facilmente: se ci allenassimo a farlo, potremmo spostare la nostra cornice personale in qualsiasi momento, e far emergere nuove soluzioni e nuove risonanze che prima erano nascoste se non addirittura invisibili ai nostri occhi, e che forse possiamo sfruttare a nostro vantaggio, sia in termini di tutela, analisi e prevenzione dei rischi durante le attività lavorativa, sia a livello organizzativo aziendale. Imparare ad osservare i diversi scenari della nostra vita, lavorativa e non, attraverso una “cornice mobile”, è, secondo Carol Dweck, la base della una nuova prospettiva ottimistica sopra citata, che non ci lascia intimorire dalla possibilità di fallimenti o danni o semplicemente da situazioni complesse, ma che ci permette di interpretare sia gli errori che i contesti complessi come un’occasione per investire su qualcosa di nuovo.

Diventare consapevoli di tutte le nostre risorse e capacità, è il punto di partenza per cambiare una situazione che inizialmente percepiamo come negativa, immaginando nuovi scenari nella nostra mente: anziché continuare a rimanere bloccati mentalmente su un evento avverso passato o in corso, l’allenamento parte dal provare a “visualizzarci” all’interno di nuovi sistemi di riferimento in cui sono presenti nuove variabili, farle entrare in risonanza tra loro per realizzare nuove situazioni alternative.

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I nuovi leader nel periodo covid-19 e nel post covid-19

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La pandemia ha fortemente influenzato il mondo del lavoro e delle organizzazioni, che hanno dovuto mutuare improvvisamente e repentinamente le proprie modalità lavorative, passando sempre di più allo “smartworking”. Inoltre, anche le dinamiche relazionali tra colleghi e manager sono cambiate, dal momento che sono sempre più filtrate da chiamate e videochiamate.

La pandemia Covid-19 ha accelerato i cambiamenti nelle organizzazioni e i trend del mondo del lavoro si sono ulteriormente amplificati: i leader devono, in questo periodo più che mai, essere abilmente ricettivi delle difficoltà delle persone, assicurandosi che essi stiano risolvendo i propri problemi, rimanendo in forte contatto con loro, in un periodo di forte cambiamento, pervaso da ansia e stress.

In un’epoca di forte cambiamento, le organizzazioni bilanciate sono guidate da una leadership sostenibile, progettista e rivolta alla propria organizzazione.

Perciò, soprattutto in questo momento, si parla di “servant-leadership” ovvero di leader-servitore, una figura nuova, un leader nuovo, che deve riuscire a gestire gli aspetti di una crisi per mettersi al servizio della propria organizzazione, dei propri colleghi, dei propri dipendenti. Queste nuove figure si prospettano come empatiche, umili e con l’attenzione rivolta all’altro. E in un clima simile si genera fiducia, elemento essenziale nel presente come nel futuro.

Abbiamo precedentemente assegnato la caratteristica di “progettista” alla figura del leader: tale definizione ci rimanda immediatamente ad una persona che ha la visione di insieme di una organizzazione, che ne conosce, condivide gli scopi, che conosce le funzioni manageriali in essa contenuta le e interazioni tra essi.

Altra caratteristica della nuova leadership deve essere la sostenibilità, sociale e ambientale. Per poter essere definita tale ci deve essere stakeholder inclusion, ovvero l’inclusione di tutti i portatori di interessi, come consumatori, dipendenti, comunità, territorio e naturalmente degli azionisti.

Altro elemento che deve essere presente è l’elemento emotivo, ovvero trattare le persone, gli attori coinvolti in tutte le fasi dell’organizzazione, con empatia per favorire un engagement emozionale.

Ulteriore caratteristica presente in una leadership sostenibile è il porsi obbiettivi a lunga scadenza di prosperità sostenibile per l’organizzazione e per tutti gli stakeholders coinvolti, ma con occhio sempre rivolto all’innovazione, anche tecnologica, ma sempre tarata alle competenze di chi ne deve usufruire.

Infine, ultima caratteristica che completa il profilo di sostenibilità di una leadership è il mettersi sempre in condizione di apprendere, a tutti i livelli dell’organizzazione e di prendere decisioni abili sulla base dei dati e dello sviluppo del pensiero critico.

Finora quindi abbiamo definito il profilo del leader per quanto riguarda la sostenibilità, la progettualità e l’essere a servizio del prossimo, ma è alquanto importante il profilo del leader sotto l’aspetto della sicurezza, il safety leader.

Tutti i lavoratori possono assumere il ruolo di safety leader in quanto essi stessi sono coinvolti come attori della sicurezza. Essere un leader della sicurezza vuol dire guidare gli altri con le proprie conoscenze, in materia di pericolo, rischio, protezione e prevenzione, coinvolgere attivamente tutti in un processo di miglioramento delle procedure e degli standard in materia di prevenzione.

I safety leader contribuiscono a disinnescare meccanismi di passività dei colleghi, promuovendo la già citata partecipazione attiva al miglioramento dell’azienda, e questa motivazione al miglioramento crea un clima ideale alla collaborazione e alla fiducia reciproca.

Perché è così importante mantenere «alta la guardia» attraverso la narrazione di come l’azienda ha gestito l’emergenza pandemica?

Di fronte a minacce pandemiche, in genere aumenta l’adesione alle regole di sicurezza.

Tuttavia, pur essendo convinti dell’opportunità dei comportamenti protettivi per sé e per gli altri, non è detto che i lavoratori accettino a lungo tali comportamenti nella loro totalità.

Non ci sono automatismi e numerosi fattori possono essere di ostacolo, tra questi, l’illusione del controllo, sentirsi troppo sicuri, calo dell’attenzione generale.

Particolare attenzione va posta anche alle reazioni soggettive avverse che contribuiscono a creare un clima organizzativo di insicurezza: ad esempio risposte inadeguate di paura che, oltre ad essere segno di sofferenza, causano errori nelle prestazioni e aumento degli incidenti oppure condotte di sfiducia e ostilità verso gli altri; stigmatizzazione di colleghi o clienti anche se ormai guariti.

Buon lavoro ai Safety Leader!

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Lavoro da remoto e valutazione: un percorso in evoluzione

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L’obiettivo di questa riflessione è evidenziare come le forme di lavoro da remoto, a cui molte aziende hanno forzatamente fatto ricorso durante le prime fasi della pandemia, si vada sempre più strutturando come modalità di lavoro “usuale”, andando ad impattare sulla gestione delle Risorse Umane e, per conseguenza, anche sui processi di valutazione delle stesse tanto nelle fasi di entrata quanto nel percorso di carriera.

Si va così configurando un percorso che, a partire dall’abbandono dell’oramai obsoleto “ufficio personale” apre ad un modello di gestione delle Risorse Umane basato sul principio e sulla pratica del talent management, proponendo un modello di valutazione che si incentra sulle soft skills quali cardini di competenza indispensabili per agire con efficacia nel modello di lavoro agile.

Da emergenza a normalità
Come i dati dimostrano in maniera inequivocabile, a seguito alla pandemia milioni di aziende in tutto il mondo hanno, giocoforza, abbracciato il cosiddetto smart working di massa o, dal punto di vista più squisitamente contrattuale, il cosiddetto “Smart working di emergenza”. Intere divisioni aziendali, ad eccezione delle aree produttive, si sono trovate a lavorare da remoto.

Prima del Covid-19 il lavoro agile era un fenomeno di nicchia, reso disponibile dalle aziende in base a specifiche necessità organizzative o di welfare policy. Secondo i dati riportati da Nomisma e dagli studi dell’ Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2019 i lavoratori in smart working (così definito a livello contrattuale senza distinguere tra lavoro agile o altre forme di lavoro da remoto) nelle imprese private in Italia erano circa 1 milione; dal lockdown in poi, con i provvedimenti emergenziali che lo hanno promosso, la percentuale di lavoratori “agili” ha raggiunto il 34% sul totale degli occupati, coinvolgendo circa 7 milioni di lavoratori, tra settore pubblico e settore privato. Anche per il 2021, sempre complice la pandemia ma anche la progressiva integrazione di questa modalità di lavoro nelle “abitudini” organizzative, gli smart workers saranno tra i 3 e i 4 milioni e il lavoro da remoto si avvierà ad esser strutturale.

Questo passaggio ha importati implicazioni tanto sulle persone, in relazione alla loro qualità di vita, alla loro possibilità di conciliare efficacemente il contesto lavorativo e quello privato, quanto sulle organizzazioni per le quali, dunque, diventa cruciale riuscire a stimare l’efficacia dei nuovi metodi di lavoro destinati a diventare parte integrante e caratterizzante di quel “new normal” in cui si manifesta tanto il futuro del lavoro quanto il lavoro del futuro.

Competenze delle persone e competenze dell’organizzazione
Come evidenziato nell’introduzione, dunque, prima di offrire in maniera diffusa lavoro in remoto e smart working, le imprese dovrebbero, da un lato, poter valutare candidati e dipendenti in organico (employee) in termini di potenziale competitivo spendibile nel futuro strategico ed organizzativo e, dall’altro, saper valutare anche loro stesse in termini di “capacità di reggere” un sistema di lavoro che si sposta in remoto e, in molti casi, ambisce a diventare propriamente smart.

Le cosiddette soft skills allora, una volta fatti certi sia i livelli di competenza specifica per la mansione sia le conoscenze informatiche necessarie per il corretto e proficuo uso delle risorse digitali, si evidenziano come i “talenti” capaci di fare la differenza, fondamentali perché connesse con i migliori livelli di performance. Tutta l’attività smart, infatti, sarà valutata in termini di risultati e sui risultati incidono profondamente le soft skill. Va rilevato che le soft skill sono indipendenti dalla mansione, ma diventano profondamente caratterizzanti il ruolo, in un modo in cui l‘aspetto relazionale si trova ad essere sottoposto a condizioni nuove e le aspettative di comportamento richiedono di essere soddisfate in un ambito spazio/tempo compresso e rinnovato.

Va pertanto ricordato che le soft skill vanno lette nelle fasi di valutazione in quanto:

Presenti in ogni persona, impresa, organizzazione
Collegate alla vision, mission, strategia d’impresa
Variabili in funzione dell’evoluzione del mercato e del business
Influenzano i risultati economici d’impresa
Sono le fondamenta dell’employer branding
Sono indicative del livello di agilità dell’organizzazione e possono essere misurate e allenate

Dal lato dell’organizzazione, invece, vi sono una serie di aspetti da tenere il adeguato conto per capire se essa sia o meno pronta a funzionare con un modalità di lavoro che prevede la modalità agile in una forma che comprende tanto lo smart working vero e proprio, quanto il lavoro da casa, quanto il più classico telelavoro, il più delle volte commisti ad una percentuale di lavoro “classico” in forma “one man one desk”, a dare vita a una configurazione “blended” in cui devono trovare equilibrio spinte e bisogni che, pur di natura quasi contrapposta, devono essere all’unisono orientati verso quel sistema di valori, obiettivi e strategie di mercato che definiscono la competitività dell’azienda.

Ogni organizzazione, affrontando la sfida del lavoro in remoto, deve dunque necessariamente porsi con molta attenzione alcuni quesititi fondamentali dalla cui capacità di soluzione può dipendere il suo futuro.

Per concludere, dunque, affinché il percorso di adattamento ad un modello che include remoto, smart e blended possa essere efficace occorre che, con riferimento alle persone, le soft skills vengano individuate nel loro valore collegandole al lavoro da svolgere. Con riferimento alle aziende, vale lo stesso discorso ma con una cornice di riferimento diversa: si tratta, da parte loro, di rendere l’ambiente di lavoro organizzato e favorevole, di favorire e condurre una leadership adeguata, di essere capaci di gestire le incertezze e dare la giusta attenzione agli stakeholders, magari adottano modalità attente anche al benessere personale e familiare dei lavoratori, producendo un risultato concreto anche in termini di salute e sicurezza sui loghi di lavoro.

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