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Articolo di :

Cecilia Sistini

La parità di genere come elemento di reputazione per le aziende

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Attualmente si parla molto di parità di generi nelle aziende; il tema è di stretta attualità e così come altri fattori a cominciare da inclusione, pratiche sostenibili, benessere aziendale, diversità… tutto contribuisce a differenziare le società e a costruire la cosiddetta “reputation”, un fattore che sempre più sarà trainante anche dal punto di vista economico, rimarcando notevoli differenze sul mercato.

Il sostegno al cosiddetto “empowerment femminile”, ormai un cuore pulsante della missione 5 (“lavoro e inclusione”) del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza elaborato dal Governo attuale, si prepara a entrare nel vivo della modernizzazione del tessuto imprenditoriale post-pandemico nazionale. È sempre più vicina la definizione di un sistema nazionale di certificazione della parità di genere volto ad accompagnare e incentivare le aziende ad adottare policies adeguate a ridurre il “gap” di genere nelle aree considerate maggiormente critiche da questo punto di vista, partendo dall’opportunità di crescita in azienda fino alla parità salariale a parità di mansioni, alle politiche di gestione delle differenze di genere e alla tutela della maternità. Si tratta di un intervento che posa le sue basi su una ben definita tabella di marcia, che potrebbe prendere il via a partire dal secondo semestre del 2022.

La Global Thinking Foundation spiega chiaramente come la certificazione per la parità di genere potrebbe avere come scopo la riconduzione a una definizione univoca dei criteri e delle metodologie per definire una qualifica specifica, come un “bollino di qualità” sulla parità di genere “in linea con i dettami del Goal 5 dell’Agenda 2030 dello sviluppo sostenibile” (cit. GTF).


Non è però scontato che le imprese potranno dover usufruire di servizi di accompagnamento e di assistenza, con lo scopo di potenziare ulteriori strategie di più ampio respiro sul welfare aziendale e sui temi di diversità e inclusione, al fine di evitare che si manifestino episodi di resistenza che non permetterebbero una piena attuazione di quello che potrebbe essere percepito come un effettivo cambiamento interno dell’organizzazione. Diverse pubblicazioni sul tema hanno, infatti, più sollevato la problematica della certificazione aziendale di parità come un tema cruciale, e non solamente per garantire i diritti delle lavoratrici, ma per accreditare un nuovo modello di sviluppo aziendale sostenibile.

È innegabile che per tutte le imprese, anche quelle di piccole e medie dimensioni, una simile certificazione potrebbe essere un acceleratore per l’allineamento a nuove norme che dovrebbero anche essere affiancate da multe o sanzioni efficaci; si potrebbe quindi presupporre che molte di queste non perderanno l’opportunità per dare enfasi a quella “S” di “sociale” o “sostenibile”, che potrebbe portare loro non solo un riconoscimento reputazionale, ma anche permettere a livello nazionale di recuperare terreno sul riconoscimento della parità di genere su più aspetti, da quello salariale a quello dei percorsi di carriera.

Numerose indagini hanno permesso di provare che nel corso dell’ultimo quinquennio la parità di genere ha avuto conseguenze molto positive sul tasso di partecipazione dei dipendenti, il cosiddetto “employee engagement”. Nelle aziende che sono rigorose sulla parità di genere, il coinvolgimento e le motivazioni della forza lavoro sono aumentate di percentuali molto alte. Questo si è rivelato un dato che, a cascata, ha avuto conseguenze positive anche su performance professionali e produttività: sempre dalle statistiche emerge che anche i clienti considerano questo equilibrio un fattore positivo. Dove essa viene applicata, la fidelizzazione raggiunge livelli altissimi, permettendo quini alle imprese di migliorare il proprio business. La diretta conseguenza è l’arricchimento economico di tutta la realtà aziendale, che vede crescere anche gli utili netti, a differenza di competitors meno attenti alle tematiche in esame.

E non dimentichiamoci dei dipendenti, uomini e donne che siano: se nella loro azienda il gender balance è rispettato, hanno più interesse a rimanere fedeli all’azienda; alcuni studi hanno infatti evidenziato che il “tasso di volontà di permanenza” dei dipendenti, il cosiddetto “employee retention” cresce notevolmente rispetto alle realtà meno virtuose da questo punto di vista. Anche l’innovazione manifesta i suoi benefici: la diversità crea infatti gruppi migliori, grazie al continuo confronto fra pensieri e idee, che stimola creatività ed efficienza. Un consiglio di amministrazione paritario, per esempio, fa emergere diverse dinamiche costruttive per l’azienda, quali la diversità di pensiero tra i componenti, una comprensione equilibrata tra i diversi gruppi dei dipendenti, l’istituzione di nuovi modelli di ruolo per le nuove generazione di lavoratori, una possibile gestione dei rischi e delle opportunità più efficaci perché armate di un approccio differente.

Riprendendo infine il concetto di reputazione aziendale, le imprese con un occhio attento al gender balance hanno infatti migliori credibilità, reputazione e performance. Secondo gli esperti, infatti, la diversità di genere è essenziale, il bilanciamento fa parte di una trasformazione culturale che richiede tempo, consapevolezza e determinazione. I risultati di diversi studi confermano che la parità di genere nelle posizioni di leadership promuove gli interessi di tutti.

Articolo pubblicato su punto sicuro

Il Metodo di Analisi della Risonanza Funzionale FRAM

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I molteplici studi sulla resilienza in ambito sicurezza hanno ampiamente dimostrato che la stessa viene percepita nella maggior parte dei casi come un’assenza di fallimenti o eventi più o meno gravi (infortuni, near misses, guasti, etc.). Questo è stato solo il punto di partenza per andare oltre il concetto di “fallimento tecnologico”, e di focalizzarsi maggiormente sul concetto di errore umano, di percezione del rischio, e di cultura della sicurezza. Ma ancora non basta; uno degli aspetti più importanti ma anche più delicati e, allo stesso tempo, complessi, da considerare, è la presenza delle numerose variabili di uno o più sistemi di riferimento (nel caso specifico, gli ambienti di lavoro più o meno complessi, i tratti stradali, alcuni contesti particolari, etc.) che sono continuamente soggetti a cambiamenti.

Il Metodo di Analisi della Risonanza Funzionale (Functional Resonance Analysis Method – FRAM) ideato dal professore danese Erik Hollnagel è in grado di colmare questo vuoto.

Mentre i metodi più convenzionali spiegano gli eventi interpretandoli in base a modelli già esistenti, quindi in un certo senso standardizzati, la Metodologia FRAM viene utilizzata per costruire “ex novo” un modello di funzioni necessarie per lo svolgimento delle prestazioni quotidiane, specifiche per le attività lavorative e in quel preciso contesto aziendale e ambientale.

I modelli costruiti con il Metodo FRAM possono essere usati per spiegare l’accadimento di specifici eventi, quali infortuni, quasi-infortuni, incidenti o danni materiali, mostrando in tempo reale come le varie funzioni possono essere collegate tra loro, e soprattutto come la variabilità di tutte le prestazioni quotidiane e dell’ambiente in cui esse vengono svolte può spesso portare all’accadimento di risultati inattesi e fuori standard, non solo positivi, ma anche e soprattutto negativi.

La Metodologia FRAM è basata su quattro principi:

l’equivalenza di fallimenti e successi
l’adattamento approssimato delle prestazioni
l’emergenza
la risonanza funzionale

Dal momento che il FRAM è un Metodo, e non un Modello Standardizzato, non parte da presupposti o “pregiudizi” su come il sistema di riferimento, che in quel momento si sta studiando, è organizzato o strutturato, e neanche, dettaglio più importante, sulle possibili cause pre-esistenti e sulle potenziali “relazioni causa-effetto”. In pratica, il FRAM non va alla ricerca di fallimenti e guasti, bensì studia come le varie funzioni possono o non possono venire accoppiate tra di loro, e di come la variabilità delle prestazioni quotidiane e dell’ambiente di riferimento in esame possano entrare in risonanza.

Questo concetto è fondamentale per comprendere meglio il funzionamento sia dei sistemi dinamici e complessi sia di quelli socio-tecnici, e soprattutto per capire sia il successo sia il fallimento di determinati eventi.

Cambiare prospettiva spesso può aiutare a trasformare qualcosa che inizialmente poteva sembrare un fallimento in un’opportunità; ad esempio, un errore procedurale può portare sì ad un evento che poteva risultare un potenziale infortunio, ma talvolta anche a risultati migliori rispetto all’aver seguito alla lettera il contenuto della procedura di partenza. Quindi, un qualcosa che da sempre poteva essere percepito come un errore o uno sbaglio, quindi negativamente, guardato da un’altra dimensione può trasformarsi in un nuovo essere ottimisti, e l’ottimismo è qualcosa che si può “allenare”.

Anche a livello organizzativo, possiamo provare a sfruttare la capacità di cambiare prospettiva, e di applicare quindi una sorta di risonanza funzionale, e chiederci se davanti ad un evento inaspettato, una realtà complessa o estremamente variabile, chiederci se “il bicchiere ci sembra mezzo pieno o mezzo vuoto”. Nel suo trattato “Mindset: The New Psychology of Success”, la psicologa americana Carol Dweck racconta infatti che il modo in cui vediamo noi stessi ha un grande impatto sulle nostre possibilità di raggiungere determinati obbiettivi che ci siamo prefissati; e potrebbe essere proprio un cambiamento di prospettiva a trasformare una sfida o una difficoltà in una nuova opportunità.

Un nuovo modo di pensare ottimista potrebbe permettere di contestualizzare una situazione secondo un punto di vista diverso (il “bicchiere mezzo vuoto” che diventa “mezzo pieno”), e trarre quindi vantaggi dalla medesima situazione di fronte alla quale ci troviamo, facendo entrare in risonanza i nostri punti di forza.

Il nostro punto di vista è spesso determinato da una specie di “cornice mentale” che delimita in un certo senso quello che vediamo, o meglio quello che pensiamo di vedere; questa cornice, di cui nessuno di noi è automaticamente consapevole, può assumere diverse forme, in base alle nostre appartenenze culturali, esperienziali e caratteriali, e ci accompagna per tutta la vita. Purtroppo, però, questa cornice è statica (“standard”, volendo usare un termine più tecnico), e pertanto non ci permette di identificare subito tutte le nostre risorse che potremmo effettivamente utilizzare se volessimo cambiare una specifica situazione che ci troviamo davanti. Se riuscissimo, però, a spostare questa cornice, potremmo cambiare quello che vediamo, e di conseguenza anche le sensazioni che proviamo, e anche le nostre azioni ed i nostri comportamenti ne uscirebbero, di riflesso, modificate. Tutto ciò ci permetterebbe di raggiungere i nostri obbiettivi più facilmente: se ci allenassimo a farlo, potremmo spostare la nostra cornice personale in qualsiasi momento, e far emergere nuove soluzioni e nuove risonanze che prima erano nascoste se non addirittura invisibili ai nostri occhi, e che forse possiamo sfruttare a nostro vantaggio, sia in termini di tutela, analisi e prevenzione dei rischi durante le attività lavorativa, sia a livello organizzativo aziendale. Imparare ad osservare i diversi scenari della nostra vita, lavorativa e non, attraverso una “cornice mobile”, è, secondo Carol Dweck, la base della una nuova prospettiva ottimistica sopra citata, che non ci lascia intimorire dalla possibilità di fallimenti o danni o semplicemente da situazioni complesse, ma che ci permette di interpretare sia gli errori che i contesti complessi come un’occasione per investire su qualcosa di nuovo.

Diventare consapevoli di tutte le nostre risorse e capacità, è il punto di partenza per cambiare una situazione che inizialmente percepiamo come negativa, immaginando nuovi scenari nella nostra mente: anziché continuare a rimanere bloccati mentalmente su un evento avverso passato o in corso, l’allenamento parte dal provare a “visualizzarci” all’interno di nuovi sistemi di riferimento in cui sono presenti nuove variabili, farle entrare in risonanza tra loro per realizzare nuove situazioni alternative.

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro

I nuovi leader nel periodo covid-19 e nel post covid-19

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La pandemia ha fortemente influenzato il mondo del lavoro e delle organizzazioni, che hanno dovuto mutuare improvvisamente e repentinamente le proprie modalità lavorative, passando sempre di più allo “smartworking”. Inoltre, anche le dinamiche relazionali tra colleghi e manager sono cambiate, dal momento che sono sempre più filtrate da chiamate e videochiamate.

La pandemia Covid-19 ha accelerato i cambiamenti nelle organizzazioni e i trend del mondo del lavoro si sono ulteriormente amplificati: i leader devono, in questo periodo più che mai, essere abilmente ricettivi delle difficoltà delle persone, assicurandosi che essi stiano risolvendo i propri problemi, rimanendo in forte contatto con loro, in un periodo di forte cambiamento, pervaso da ansia e stress.

In un’epoca di forte cambiamento, le organizzazioni bilanciate sono guidate da una leadership sostenibile, progettista e rivolta alla propria organizzazione.

Perciò, soprattutto in questo momento, si parla di “servant-leadership” ovvero di leader-servitore, una figura nuova, un leader nuovo, che deve riuscire a gestire gli aspetti di una crisi per mettersi al servizio della propria organizzazione, dei propri colleghi, dei propri dipendenti. Queste nuove figure si prospettano come empatiche, umili e con l’attenzione rivolta all’altro. E in un clima simile si genera fiducia, elemento essenziale nel presente come nel futuro.

Abbiamo precedentemente assegnato la caratteristica di “progettista” alla figura del leader: tale definizione ci rimanda immediatamente ad una persona che ha la visione di insieme di una organizzazione, che ne conosce, condivide gli scopi, che conosce le funzioni manageriali in essa contenuta le e interazioni tra essi.

Altra caratteristica della nuova leadership deve essere la sostenibilità, sociale e ambientale. Per poter essere definita tale ci deve essere stakeholder inclusion, ovvero l’inclusione di tutti i portatori di interessi, come consumatori, dipendenti, comunità, territorio e naturalmente degli azionisti.

Altro elemento che deve essere presente è l’elemento emotivo, ovvero trattare le persone, gli attori coinvolti in tutte le fasi dell’organizzazione, con empatia per favorire un engagement emozionale.

Ulteriore caratteristica presente in una leadership sostenibile è il porsi obbiettivi a lunga scadenza di prosperità sostenibile per l’organizzazione e per tutti gli stakeholders coinvolti, ma con occhio sempre rivolto all’innovazione, anche tecnologica, ma sempre tarata alle competenze di chi ne deve usufruire.

Infine, ultima caratteristica che completa il profilo di sostenibilità di una leadership è il mettersi sempre in condizione di apprendere, a tutti i livelli dell’organizzazione e di prendere decisioni abili sulla base dei dati e dello sviluppo del pensiero critico.

Finora quindi abbiamo definito il profilo del leader per quanto riguarda la sostenibilità, la progettualità e l’essere a servizio del prossimo, ma è alquanto importante il profilo del leader sotto l’aspetto della sicurezza, il safety leader.

Tutti i lavoratori possono assumere il ruolo di safety leader in quanto essi stessi sono coinvolti come attori della sicurezza. Essere un leader della sicurezza vuol dire guidare gli altri con le proprie conoscenze, in materia di pericolo, rischio, protezione e prevenzione, coinvolgere attivamente tutti in un processo di miglioramento delle procedure e degli standard in materia di prevenzione.

I safety leader contribuiscono a disinnescare meccanismi di passività dei colleghi, promuovendo la già citata partecipazione attiva al miglioramento dell’azienda, e questa motivazione al miglioramento crea un clima ideale alla collaborazione e alla fiducia reciproca.

Perché è così importante mantenere «alta la guardia» attraverso la narrazione di come l’azienda ha gestito l’emergenza pandemica?

Di fronte a minacce pandemiche, in genere aumenta l’adesione alle regole di sicurezza.

Tuttavia, pur essendo convinti dell’opportunità dei comportamenti protettivi per sé e per gli altri, non è detto che i lavoratori accettino a lungo tali comportamenti nella loro totalità.

Non ci sono automatismi e numerosi fattori possono essere di ostacolo, tra questi, l’illusione del controllo, sentirsi troppo sicuri, calo dell’attenzione generale.

Particolare attenzione va posta anche alle reazioni soggettive avverse che contribuiscono a creare un clima organizzativo di insicurezza: ad esempio risposte inadeguate di paura che, oltre ad essere segno di sofferenza, causano errori nelle prestazioni e aumento degli incidenti oppure condotte di sfiducia e ostilità verso gli altri; stigmatizzazione di colleghi o clienti anche se ormai guariti.

Buon lavoro ai Safety Leader!

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro

Lavoro da remoto e valutazione: un percorso in evoluzione

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L’obiettivo di questa riflessione è evidenziare come le forme di lavoro da remoto, a cui molte aziende hanno forzatamente fatto ricorso durante le prime fasi della pandemia, si vada sempre più strutturando come modalità di lavoro “usuale”, andando ad impattare sulla gestione delle Risorse Umane e, per conseguenza, anche sui processi di valutazione delle stesse tanto nelle fasi di entrata quanto nel percorso di carriera.

Si va così configurando un percorso che, a partire dall’abbandono dell’oramai obsoleto “ufficio personale” apre ad un modello di gestione delle Risorse Umane basato sul principio e sulla pratica del talent management, proponendo un modello di valutazione che si incentra sulle soft skills quali cardini di competenza indispensabili per agire con efficacia nel modello di lavoro agile.

Da emergenza a normalità
Come i dati dimostrano in maniera inequivocabile, a seguito alla pandemia milioni di aziende in tutto il mondo hanno, giocoforza, abbracciato il cosiddetto smart working di massa o, dal punto di vista più squisitamente contrattuale, il cosiddetto “Smart working di emergenza”. Intere divisioni aziendali, ad eccezione delle aree produttive, si sono trovate a lavorare da remoto.

Prima del Covid-19 il lavoro agile era un fenomeno di nicchia, reso disponibile dalle aziende in base a specifiche necessità organizzative o di welfare policy. Secondo i dati riportati da Nomisma e dagli studi dell’ Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2019 i lavoratori in smart working (così definito a livello contrattuale senza distinguere tra lavoro agile o altre forme di lavoro da remoto) nelle imprese private in Italia erano circa 1 milione; dal lockdown in poi, con i provvedimenti emergenziali che lo hanno promosso, la percentuale di lavoratori “agili” ha raggiunto il 34% sul totale degli occupati, coinvolgendo circa 7 milioni di lavoratori, tra settore pubblico e settore privato. Anche per il 2021, sempre complice la pandemia ma anche la progressiva integrazione di questa modalità di lavoro nelle “abitudini” organizzative, gli smart workers saranno tra i 3 e i 4 milioni e il lavoro da remoto si avvierà ad esser strutturale.

Questo passaggio ha importati implicazioni tanto sulle persone, in relazione alla loro qualità di vita, alla loro possibilità di conciliare efficacemente il contesto lavorativo e quello privato, quanto sulle organizzazioni per le quali, dunque, diventa cruciale riuscire a stimare l’efficacia dei nuovi metodi di lavoro destinati a diventare parte integrante e caratterizzante di quel “new normal” in cui si manifesta tanto il futuro del lavoro quanto il lavoro del futuro.

Competenze delle persone e competenze dell’organizzazione
Come evidenziato nell’introduzione, dunque, prima di offrire in maniera diffusa lavoro in remoto e smart working, le imprese dovrebbero, da un lato, poter valutare candidati e dipendenti in organico (employee) in termini di potenziale competitivo spendibile nel futuro strategico ed organizzativo e, dall’altro, saper valutare anche loro stesse in termini di “capacità di reggere” un sistema di lavoro che si sposta in remoto e, in molti casi, ambisce a diventare propriamente smart.

Le cosiddette soft skills allora, una volta fatti certi sia i livelli di competenza specifica per la mansione sia le conoscenze informatiche necessarie per il corretto e proficuo uso delle risorse digitali, si evidenziano come i “talenti” capaci di fare la differenza, fondamentali perché connesse con i migliori livelli di performance. Tutta l’attività smart, infatti, sarà valutata in termini di risultati e sui risultati incidono profondamente le soft skill. Va rilevato che le soft skill sono indipendenti dalla mansione, ma diventano profondamente caratterizzanti il ruolo, in un modo in cui l‘aspetto relazionale si trova ad essere sottoposto a condizioni nuove e le aspettative di comportamento richiedono di essere soddisfate in un ambito spazio/tempo compresso e rinnovato.

Va pertanto ricordato che le soft skill vanno lette nelle fasi di valutazione in quanto:

Presenti in ogni persona, impresa, organizzazione
Collegate alla vision, mission, strategia d’impresa
Variabili in funzione dell’evoluzione del mercato e del business
Influenzano i risultati economici d’impresa
Sono le fondamenta dell’employer branding
Sono indicative del livello di agilità dell’organizzazione e possono essere misurate e allenate

Dal lato dell’organizzazione, invece, vi sono una serie di aspetti da tenere il adeguato conto per capire se essa sia o meno pronta a funzionare con un modalità di lavoro che prevede la modalità agile in una forma che comprende tanto lo smart working vero e proprio, quanto il lavoro da casa, quanto il più classico telelavoro, il più delle volte commisti ad una percentuale di lavoro “classico” in forma “one man one desk”, a dare vita a una configurazione “blended” in cui devono trovare equilibrio spinte e bisogni che, pur di natura quasi contrapposta, devono essere all’unisono orientati verso quel sistema di valori, obiettivi e strategie di mercato che definiscono la competitività dell’azienda.

Ogni organizzazione, affrontando la sfida del lavoro in remoto, deve dunque necessariamente porsi con molta attenzione alcuni quesititi fondamentali dalla cui capacità di soluzione può dipendere il suo futuro.

Per concludere, dunque, affinché il percorso di adattamento ad un modello che include remoto, smart e blended possa essere efficace occorre che, con riferimento alle persone, le soft skills vengano individuate nel loro valore collegandole al lavoro da svolgere. Con riferimento alle aziende, vale lo stesso discorso ma con una cornice di riferimento diversa: si tratta, da parte loro, di rendere l’ambiente di lavoro organizzato e favorevole, di favorire e condurre una leadership adeguata, di essere capaci di gestire le incertezze e dare la giusta attenzione agli stakeholders, magari adottano modalità attente anche al benessere personale e familiare dei lavoratori, producendo un risultato concreto anche in termini di salute e sicurezza sui loghi di lavoro.

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro 

Valutazione stress lavoro-correlato: servono nuove linee guida?

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A marzo del 2020, gran parte delle persone ha dovuto ridefinire il proprio stile di vita causa della pandemia da Covid-19. Inoltre, alcune categorie di lavoratori si sono dovuti adattare per lavorare in modo “diverso”.

Dopo oltre un anno, cosa è cambiato? Si potrebbe dire che è cambiato molto. Superata, infatti, una prima fase di adattamento dettata dal trasferimento del lavoro “dall’ufficio a casa”, molti hanno fatto di questa nuovo modo di lavorare una routine.

Dopo un anno, laddove possibile, molti hanno preferito tornare alla loro vecchia routine lavorativa, mentre molti altri hanno saputo cogliere la possibilità di lavorare in maniera diversa, in quello che non possiamo definire né telelavoro né lavoro agile, ma che vede nel “lavoro da remoto” forse la sua definizione più congeniale.

Il lavoro da remoto, chiamato anche “ home working”, “remote working” o “working from home”, prevede la realizzazione delle proprie mansioni lavorative a casa utilizzando strumenti digitali adeguati. A differenza del lavoro agile (che prevede un alto grado di flessibilità e autonomia trasferito al lavoratore in termini di gestione dei tempi e dei luoghi di lavoro) e del telelavoro (in cui sono presenti dei vincoli legati al luogo di lavoro e agli orari), questa nuova modalità si configura come una sorta di “lavoro ibrido” per il quale non sono state definite delle linee guida chiare relativamente ad aspetti che vanno, tra i vari, dal carico orario e la comunicazione tra i collaboratori alla gestione degli obiettivi da raggiungere.

In questa nuova cornice, quindi, non solo sorge la necessità di definire queste linee guida, ma anche quella di ripensare al modo di valutare i rischi sul luogo di lavoro, in particolare quello legato allo stress lavoro-correlato.

Le valutazioni portate avanti sul tema nell’ultimo anno, infatti, hanno messo in evidenza la necessità di focalizzarsi su aspetti diversi rispetto ai “soliti”: aspetti in qualche modo nuovi e legati al nuovo modo di lavorare che via via si è definito.

Infatti, nonostante molti studi mettano in evidenza diversi aspetti positivi del lavoro da remoto, negli ultimi mesi la letteratura si è anche focalizzata su alcuni potenziali stressor, tra i quali:
Relazioni con i colleghi e con i superiori;
Modalità di comunicazione con colleghi e superiori;
Zoom-fatigue;
Livello di fiducia da/verso i colleghi e i superiori;
Grado di isolamento;
Qualità del lavoro in autonomia;
Orientamento ad obiettivi e risultati;
Qualità del lavoro di gruppo;
Equilibrio vita-lavoro;
Iperconnessione;
Competenze tecnologiche e grado di supporto percepito da parte dei colleghi/azienda;
Conseguenze psicofisiche sul singolo.

Se si fa un confronto con la lista di controllo fornita dall’Inail, infatti, si nota come non siano presenti (o quasi) item che indaghino i suddetti fattori. Non si vuole dire con questo che le Linee Metodologiche del 2017 siano inadeguate, quanto che, per alcune tipologie di lavoro, siano necessari strumenti diversi.
Se andiamo ad analizzare più da vicino la checklist Inail, ci si rende conto come alcuni macro-fattori presenti in essa non siano ad oggi da prendersi in considerazione per una valutazione del rischio stress da lavoro.
Ad esempio, se l’analisi verterà sempre su gruppi omogenei di lavoratori, è auspicabile pensare che il macro-fattore “ambiente di lavoro ed attrezzature di lavoro” non possa essere oggetto di analisi, in quanto i lavoratori di uno stesso gruppo non condivideranno più lo stesso ambiente di lavoro, ma ognuno di essi potrebbe trovarsi in casa propria o avere la necessità di variare tra ufficio e casa.
Similmente, potrebbero rivelarsi inadeguati anche tutti gli altri macro-fattori: in particolare, alcuni item potrebbero essere rivisti in virtù delle dimensioni sopra esposte.
A titolo di esempio:
la dimensione “orario di lavoro” potrebbe essere integrata e modificata con la dimensione dell’“iperconnessione”, che vuole prendere in considerazione i rischi legati alla questione del rimanere a lavorare (e quindi connesso e reperibile) oltre il proprio orario lavorativo;
la dimensione “rapporti interpersonali sul lavoro” potrebbe essere meglio spiegata con la revisione degli item presenti e l’aggiunta di item che vadano ad indagare se vi è stato un cambiamento nella qualità dei rapporti con i colleghi/superiori e/o se il clima di fiducia creatosi precedentemente abbia avuto delle variazioni e/o, ancora, se le nuove modalità di comunicazione siano efficaci;
il macro-fattore “autonomia decisionale – controllo del lavoro” potrebbe essere integrato con item che valutino la qualità del lavoro in autonomia e il grado di isolamento percepito;

Le altre dimensioni proposte completerebbero il quadro.

In generale, sui macro-fattori presenti, sarà necessario effettuare un’analisi per capire se gli item siano ancora validi ai fini della valutazione oppure se necessitino di una qualche modifica. In tal senso, è possibile dedurre come alcuni di questi non possano comunque essere presi in considerazione per la valutazione in oggetto (“Il lavoratore non può agire sul ritmo della macchina”; “Lavoro con utilizzo di macchine ed attrezzature ad alto rischio”; “Le pause di lavoro sono chiaramente definite”; “È presente il lavoro a turni”; “È abituale il lavoro a turni notturni”; “È presente il turno notturno fisso o a rotazione”; “Possibilità di effettuare la pausa pasto in luogo adeguato – mensa aziendale”; “Possibilità di raggiungere il posto di lavoro con mezzi pubblici/navetta dell’impresa”).

Seguendo questo principio, viene da chiedersi se è ancora ipotizzabile pensare all’utilizzo di un’unica checklist che sia valida per tutte le tipologie di lavoro e se il focus debba essere ancora sui gruppi omogenei piuttosto che sui singoli lavoratori.

Anche gli eventi sentinella meritano una menzione. È ipotizzabile pensare che l’analisi di questi dati oggettivi su base triennale venga in qualche modo “alterata” se il lavoro venisse svolto prevalentemente da casa: probabilmente verrebbero meno le assenze per malattia, la percentuale di assenze dal lavoro e di ferie non godute, i procedimenti e le sanzioni disciplinari, le richieste di visite straordinarie al medico competente, le segnalazioni di lamentele e/o istanze giudiziarie.

Rimangono delle domande aperte, sulle quali chi di competenza ci starà già lavorando su.

In ultima analisi (ma non per questo meno importante) rimane una questione aperta che la pandemia e il lavoro da remoto hanno messo in evidenza: il nostro, talvolta difficile, rapporto con la tecnologia. Non si sa mai che in questo contesto diventi rilevante anche valutare il rischio da tecnostress lavoro-correlato…

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro

Gli effetti psicologici dello Smart working. Come cogliere i lati positivi del lavoro agile ed evitare quelli negativi.

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La situazione pandemica che stiamo attraversando ha contribuito a rimuovere resistenze e vincoli di ordine tecnologico ed organizzativo rispetto al lavoro agile e la sua sperimentazione di massa ha costretto le aziende ad un’applicazione repentina di questa modalità lavorativa. Se, da un lato, questa accelerata ha permesso all’Italia di allinearsi, almeno in parte, rispetto all’impiego del lavoro agile già ampiamente utilizzato in altri paesi, dall’altro lato ha portato a galla numerosi aspetti con cui è necessario fare i conti.

In un momento di crisi sanitaria e sociale come quella provocata dal Covid19, in cui il lavoro a distanza è diventato la nuova quotidianità di tantissimi lavoratori, diventa importante chiedersi se e in che modo quest’ultimo possa, nel lungo termine, impattare sul benessere psicologico di questi ultimi. Dover passare un numero significativo di ore di fronte un computer, in assenza di interazione sociale, fondamentale per il benessere psichico, potrebbe generare stress e disturbi correlati quali ansia, depressione e in alcuni casi anche burn out.

Il “lavoro agile”, infatti, è caratterizzato da diversi aspetti contraddittori: alcune ricerche hanno accertato che, rispetto a una vita scandita da rigidi orari lavorativi, poter scegliere e organizzare luoghi e tempi in cui poter lavorare contribuisce, nella maggior parte dei casi, ad un aumento della soddisfazione personale. Ciò concede infatti di occuparsi di piccoli impegni ed incombenze della vita privata e familiare, della gestione dei figli, la pratica di attività fisica, ridurre lo stress legato agli spostamenti (pendolarismo), fare più attenzione alla propria alimentazione e integrare il lavoro ai propri ritmi di vita. Al contrario, altri studi evidenziano come la perdita dell’interazione sociale sul luogo di lavoro, la mancanza di confronto e quindi di apprendimento dal prossimo, la perdita di sicurezze e di punti di riferimento, l’apparente minore opportunità di partecipazione alla vita dell’azienda, il rimodulare psicologicamente e praticamente la propria vita familiare, sono tutti motivi per uno spiccato aumento di ansia e frustrazione.

Nonostante, fortunatamente, l’Italia non sia il paese a destare maggiore preoccupazione in termini di isolamento, non è difficile vedere le ripercussioni economiche di un cambiamento organizzativo come quello portato, o meglio “accelerato”, dalla situazione pandemica che stiamo vivendo. Non si devono sottovalutare, infatti, le conseguenze psicologico-relazionali che potrebbero portare, da un lato, come già detto, ad un importante incremento in termini di patologie ansioso-depressive, ma da un altro anche a compromissioni nelle capacità empatiche e cooperative: se l’altro diventa un individuo indefinito dietro uno schermo, sarà molto più difficile attribuirgli sentimenti ed emozioni ed entrarci davvero in contatto.

È importante considerare che, fin dalla più precoce età, l’attivazione dei “neuroni specchio” passa attraverso il contatto visivo con chi abbiamo di fronte e questo permette lo sviluppo della capacità di “sentire” quello che prova l’altro. Questo è un passaggio obbligato per lo sviluppo anche dell’altruismo e, quindi, necessario per il formarsi di una società che si sostiene e collabora per qualcosa che va al di là del solo individuo.

Ciò che si può osservare è che, spesso, si parla di “ Smart working” in modo semplicistico, senza considerare che ogni cambiamento radicale è sempre complesso e determina criticità sia strutturali dell’impresa, sia puramente personali. Per questo, è importantissimo non dimenticare che ogni persona è diversa dalle altre e che, di fronte alla stessa richiesta di cambiamento, le risposte comportamentali possono essere completamente opposte.

È indubbio che bisogna ripensare il lavoro e gli spazi in cui esso deve svolgersi, così come è necessario ritarare le regole per allineare la modalità dello “ Smart working” con gli obiettivi aziendali. Sempre più evidente diventa la necessità, per questa nuova modalità di lavoro, delle seguenti skill: disponibilità all’apprendimento degli strumenti digitali della tecnologia in generale; capacità di mantenere il focus sul progetto che si sta seguendo; la gestione del tempo; riuscire a gestire i confini tra vita privata e lavorativa.

Emerge dunque la necessità di programmi di formazione che aiutino sia il manager sia il lavoratore a sviluppare tutte quelle capacità che sono e saranno indispensabili per affrontare le sfide di un prossimo futuro, che probabilmente è già presente: la gestione dello stress, l’apertura alla sperimentazione, la calma, la resilienza, la flessibilità e l’adattabilità. Fondamentali saranno anche le abilità relazionali: l’ascolto, il rispetto, l’empatia, la cooperazione e l’assertività.

Per concludere, dobbiamo accettare che il mondo intorno è dovuto cambiare velocemente e, insieme a lui, sta decisamente cambiando anche il modo in cui lavoriamo.

Cosa si può fare, dunque, per cercare di trarre il più possibile i lati positivi che può regalarci lo “ Smart Working” cercando di scansare i suoi effetti negativi?

A livello personale, un primo consiglio è quello di dedicare degli spazi di tempo all’interno della giornata a se stessi e alle relazioni sociali ancora più di quanto non si facesse prima.

Poter fare attività fisica, piuttosto che una semplice passeggiata, trascorrere il dopo cena insieme ai familiari con attività piacevoli condivise e organizzare uscite all’aria aperta nei week-end.

Infine, mantenere uno stile di vita sano, usare tecniche di meditazione e pianificare la propria giornata, evitando il lavoro multitasking.

Quando si lavora da casa, per evitare di “perdere il controllo” della situazione e di prendere cattive abitudini, è importante darsi delle regole fisse e imparare a seguire una certa routine: alzarsi alla stessa ora e possibilmente presto, vestirsi e non rimanere in pigiama, fare una buona colazione e, se possibile, concedersi una passeggiata di 15 minuti per una boccata d’aria.

Per quel che riguarda le pause, è importante concedersi quelle che il fisico e la mente reputano necessarie, cercando però di limitarsi ad un breve e sano spuntino all’ora stabilita.

A livello aziendale, invece, è importante l’utilizzo di figure (anche esterne) che insegnino a rafforzare le abilità di coping dei lavoratori e dei manager, aumentando la resilienza e, in generale, una ristrutturazione cognitiva.

Se poi ci si rendesse conto che lo stress e l’ansia incidono significativamente sulla qualità della propria vita, la soluzione preferibile è quella di rivolgersi ad un esperto per gestirli.

Articolo Pubblicato su Punto Sicuro 

Psicologicamente mi sento al sicuro? L’importanza della sicurezza psicologica nel benessere organizzativo.

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Negli ambienti lavorativi, la natura delle mansioni sta subendo un forte cambiamento: la modularità, la prevedibilità, gli aspetti routinari stanno lasciando il posto a compiti che richiedono capacità di giudizio, di proporre nuove idee, di comunicazione e di gestione dell’incertezza. Questi cambiamenti mettono sempre di più in primo piano il ruolo delle possibilità espressive dei lavoratori, nelle dinamiche di una organizzazione. Ed è proprio nel grazie ai lavoratori e ai dirigenti che risulta essenziale l’instaurarsi di un clima di sicurezza psicologica, che renda le persone libere di esprimersi e di raggiungere alti obbiettivi.

Il termine “sicurezza psicologica” nasce nel 1990, ed è definita come l’atmosfera in cui le persone riescono a mostrare ed impiegare se stesse in una attività, senza paura delle possibili conseguenze negative. E’ importante che gli ambienti di lavoro siano il più possibile “psicologicamente sicuri”, dal momento che in tali ambienti, i lavoratori possano sentirsi liberi di sbagliare e di condividere questi errori con altri senza la pausa di sentirsi umiliati, in imbarazzo o, addirittura, puniti. Si crea perciò un ambiente di lavoro libero dal pregiudizio e dal giudizio, in cui si gode di una fiducia reciproca, ed aperto alla crescita personale ed aziendale. È importante perciò che, al fine di orientare i comportamenti dei nostri colleghi e collaboratori, si generi una comunicazione che si impronti sul concetto di sicurezza psicologica.

Come definito da Edmondson, la sicurezza è un fenomeno a livello di gruppo, che genera apprendimento di schemi comunicativi efficaci, che si riflettono nella creazione di comportamenti altrettanto efficaci e di prestazioni lavorative migliori. Parte essenziale del processo di generazione di un clima di sicurezza psicologica è, come già anticipato precedentemente, la fiducia, che gioca un ruolo nella condivisione della conoscenza così come nella mediazione del processo.

Molto spesso, all’interno di organizzazioni in cui non vi è un clima di sicurezza psicologica, i lavoratori hanno paura di essere giudicati nell’esprimere una opinione che può rivelarsi errata; in una organizzazione psicologicamente sicura invece, viene incoraggiato lo scambio di opinioni e di idee, al fine di stimolare l’apprendimento e l’insight. L’assenza di paura di un potenziale giudizio crea nel lavoratore un senso di fiducia in sé e nel suo team, un maggior engagement verso l’azienda e una spinta a raggiungere nuovi e migliori obbiettivi aziendali.

Per creare un ambiente di lavoro “psicologicamente sicuro” è necessario apportare delle modifiche soprattutto alla comunicazione tra colleghi e da parte dei superiori; è necessario invitare alla partecipazione alle questioni aziendali, astenendosi dal giudicare le idee proposte. Inoltre, è consigliato reagire in modo produttivo, esprimendo apprezzamento in caso di successo ed evitando di condannare l’insuccesso con, chiaramente, punizioni se non quando vi siano violazioni evidenti: in questo modo è possibile ottenere un orientamento volto all’apprendimento continuo. Un altro modo per generare un clima simile è motivare lo sforzo dei lavoratori, in modo tal da far comprendere l’importanza che ognuno ha nelle sorti dell’organizzazione. Infine, sarebbe giusto proporre una continua autovalutazione della leadership aziendale, per far sì che il processo di apprendimento non coinvolga soltanto i lavoratori, ma anche i diretti superiori.

Attuare questa serie di comportamenti virtuosi porta benefici non solo per quanto riguarda il morale del lavoratore ma anche vantaggi materiali e più immediatamente tangibili, per l’organizzazione: migliora infatti la probabilità che un tentativo di innovazione del processo abbia successo, migliora il processo di apprendimento sotto l’aspetto quantitativo e qualitativo, aumenta il coinvolgimento dei dipendenti (il cosiddetto “engagement”) e migliora la qualità dell’innovazione.

Altri benefici misurabili sono la riduzione degli incidenti sul lavoro, la riduzione del ricambio di personale dal momento vi sono meno possibilità che un dipendente motivato e fidelizzato, che si sente apprezzato all’interno della propria organizzazione, cerchi un altro impiego in un’altra organizzazione.

A tal proposito, da una ricerca di Gallup e colleghi, pubblicata nel “State of the American Workplace report” è emerso che, negli Stati Uniti d’America, soltanto 3 dipendenti su 10 possono dire che le loro opinioni in azienda contino davvero, e che vengano perciò considerate seriamente. Dalla stessa ricerca è possibile notare che aziende virtuose, con un clima psicologicamente sicuro, vi è un ridotto ricambio del personale e un minor numero di incidenti sul lavoro.

Chiarito che cos’è la sicurezza psicologica, è giusto chiarire che cosa non lo è: in primo luogo un clima psicologicamente sicuro non indica necessariamente che sia formato da rapporti amicali; un clima psicologicamente sicuro, inoltre, è composto da persone che esprimeranno le proprie idee e preoccupazioni indipendentemente dal proprio modo di entrare in relazione, sia esso estroverso, sia esso timido. Inoltre, non significa abbassare il livello delle performances lavorative: la sicurezza psicologica permette di sbagliare in ambienti con standard alti, ma risulta essenziale la volontà di porre rimedio, grazie a forti spinte motivazionali generando, perciò, zone di apprendimento e performance sempre migliori.

In virtù delle considerazioni esposte precedentemente, risulta evidente la necessità nelle organizzazioni di adottare uno stile di leadership orientato allo sviluppo di nuove forme di comunicazione al fine di generare e preservare alti livelli di sicurezza psicologica, motivazione e impegno lavorativo tra i lavoratori.

Per una leadership è possibile comprendere se sta promuovendo la sicurezza psicologica all’interno del suo team. In primo luogo, è utile incoraggiare i lavoratori ad esprimere il loro pensiero, convergente o divergente, in secondo luogo è opportuno porsi con un ascolto attivo alle richieste e alle idee dei lavoratori. Anche nel fallimento, che deve essere scoraggiato ma non punito, dal momento che risulta una delle forme primarie di apprendimento, è utile agire con azioni correttive rapide, al fine di evitare un eccesso di frustrazione da parte di chi ha sbagliato.

Nell’emergenza sanitaria che ha compito tutte le aziende a livello globale, sarebbe auspicabile uno stile comunicativo volto alla sicurezza psicologica. L’adozione di comportamenti di sicurezza in un contesto emergenziale deve rappresentare un sistema valoriale interiorizzato e che quindi naturalmente si dovrà esprimere anche in futuri e auspicabili contesti diversi. A tal riguardo credo che sia opportuno che ogni azienda crei una sua narrazione della capacità di gestione della crisi emergenziale in modo da dare forza al valore a tale potenzialità. Generare un senso di alleanza e di collaborazione all’interno di una organizzazione è una sfida non solo per il presente ma anche per il futuro.

Componenti come la fiducia, il lavoro di squadra, la flessibilità, l’empatia sono elementi facilitatori nella gestione non solo della crisi attuale ma anche di future crisi. Invece, l’eccessivo controllo su ogni processo da parte della azienda, la riluttanza a far esprimere le potenzialità e le idee dei propri dipendenti per paura di creare ulteriore instabilità, può generare reazioni avverse del lavoratore contro l’organizzazione.

Un ulteriore aspetto da non punire ma da considerare positivamente è l’attrito organizzativo: bisogna evitare il silenzio organizzativo dei collaboratori sul futuro e l’ottimismo retorico, a favore perciò di una mentalità aperta al cambiamento, alla sperimentazione e proattiva.

È importante perciò, che l’azienda ascolti i propri lavoratori, sia in termini di proposte e idee, sia in termini di preoccupazioni, generando quello che può essere definito un “ascolto empatico”, volto a comprendere gli stati d’animo, a gestirli e a risolverli collettivamente.

Articolo pubblicato su PuntoSicuro 

Dalla “safety culture” alla “just culture” nell’ambito ferroviario

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Il principio dell’importanza della promozione di una “Safety Culture” e dell’analisi del fattore umano nel settore ferroviario è stato ribadito e rafforzato nella direttiva (UE) 2016/798 relativa alla sicurezza delle ferrovie. In questa è stato indicato che:

“I livelli di sicurezza del sistema ferroviario dell’Unione sono generalmente elevati, in particolare rispetto al trasporto stradale. La sicurezza ferroviaria dovrebbe essere generalmente mantenuta e, ove praticabile, continuamente migliorata, tenendo conto del progresso tecnico e scientifico e dello sviluppo del diritto dell’Unione e internazionale. Dovrebbe essere data priorità alla prevenzione degli incidenti. Si dovrebbe inoltre tenere conto dell’impatto del fattore umano”;
“Gli Stati membri dovrebbero promuovere una cultura della fiducia (just culture) e dell’apprendimento reciproci in cui il personale delle imprese ferroviarie e dei gestori dell’infrastruttura sia incoraggiato a contribuire allo sviluppo della sicurezza garantendo, nel contempo, la riservatezza”;
“Attraverso i suoi processi, il sistema di gestione della sicurezza dovrebbe garantire che le capacità e i limiti umani e le influenze sulle prestazioni umane siano affrontati applicando la conoscenza dei fattori umani e utilizzando metodi riconosciuti”;
“Laddove la causa diretta di un incidente o di un inconveniente sembri essere legata ad azioni umane, si dovrebbe prestare attenzione alle circostanze specifiche nonché al modo in cui il personale esegue le attività di routine durante l’esercizio normale, ivi inclusi la progettazione dell’interfaccia uomo-macchina, l’idoneità delle procedure, l’esistenza di obiettivi confliggenti e problemi relativi al carico di lavoro, nonché altre circostanze con un impatto sull’evento, incluso lo stress fisico, da affaticamento e dovuto al lavoro, o l’idoneità psicologica”;
“[…] È necessario un chiaro impegno ad applicare in modo coerente le conoscenze e i metodi derivanti dal fattore umano. Tramite il sistema di gestione della sicurezza, i gestori dell’infrastruttura e le imprese ferroviarie promuovono una cultura della fiducia e dell’apprendimento reciproci in cui il personale è incoraggiato a contribuire allo sviluppo della sicurezza e, nel contempo, è garantita la riservatezza”;
Il sistema di gestione della sicurezza deve contenere elementi quali:
“procedure e metodi per l’individuazione dei rischi, la valutazione del rischio e l’attuazione delle misure di controllo del rischio ogniqualvolta un cambiamento nelle condizioni di esercizio o l’introduzione di nuovo materiale comporti nuovi rischi per l’infrastruttura o per l’interfaccia uomo-macchina-organizzazione”;
“procedure volte a garantire che gli incidenti, gli inconvenienti, i «quasi incidenti» ed altri eventi pericolosi siano segnalati, indagati e analizzati e che siano adottate le necessarie misure preventive”.

Appare sempre più chiaro, quindi, il principio che, ai fini della sicurezza nell’ambito ferroviario, sia importante avere implementato un Sistema di Gestione della Sicurezza (SGS) ben funzionante, ma altrettanto importante, nell’ambito organizzativo e lavorativo della singola azienda di trasporto, è che vi sia un’ampia diffusione della cultura della sicurezza.
Avere dei buoni SGS, infatti, è diventata una condizione necessaria ma non sufficiente al mantenimento ottimale della sicurezza sui luoghi di lavoro perché le prestazioni di sicurezza sono determinate anche da come le organizzazioni in realtà attuano e vivono i loro sistemi. Dopo lo sviluppo iniziale, per mantenere questi sistemi efficaci diventerà cruciale il comportamento dei dipendenti, il vero motore capace di rafforzare i fattori che sono alla base della gestione in sicurezza.
Da questo punto di vista, la cultura della sicurezza di un’organizzazione potrebbe condizionare in maniera positiva (o negativa) i comportamenti e gli atteggiamenti dei propri lavoratori i quali, a loro volta, potrebbero influenzare le prestazioni complessive di sicurezza dell’intera organizzazione, nonché integrare il sistema di gestione della sicurezza impiegato dall’organizzazione, in un’ottica di miglioramento continuo.
La promozione però di valori, atteggiamenti e modelli di comportamento indirizzati ad una gestione ottimale della salute del lavoratore e alla sicurezza dell’organizzazione talvolta non basta. Infatti, accanto al concetto di Safety Culture spesso si pone quello di Just Culture.

Con l’espressione “Just Culture” si intende una cultura nella quale i lavoratori non vengono sanzionati per azioni, omissioni o decisioni da essi adottate sulla base della loro esperienza e formazione, ma nella quale non sono tuttavia tollerate la negligenza grave, le infrazioni intenzionali e le azioni lesive. In altri termini, utilizzando dei tecnicismi, la Just Culture è una modalità che permette ai lavoratori di commettere sbagli (slips), omissioni (lapses) o errori (mistakes), ma non gli consente di commettere violazioni (violations).
Se ad evitare le violazioni se ne occupa chi cerca di promuovere la Cultura della Sicurezza anche attraverso strumenti quali, ad esempio, la Behaviour-Based Safety, per sbagli, omissioni ed errori non si può che cercare di agire nell’ottica di implementare le competenze non tecniche dell’essere umano.
Tra le Non-Technical Skills di base, una sulle quali è ipotizzabile migliorare nel corpo dei lavoratori al fine di ridurre slips, lapses e mistakes potrebbe essere la Consapevolezza Situazionale (CS).
Da definizione, la CS è “la percezione degli elementi nell’ambiente entro un volume di spazio e tempo, la comprensione del loro significato e la proiezione del loro status nel futuro prossimo” (Endsley, 1988). Tradotto, avere un buon livello di CS significa sapere cosa sta accadendo intorno a te. Se esseri consapevoli è fondamentale per tutti gli esseri umani in ambito lavorativo e non, la cosa assume ancora maggiore rilevanza nell’ambito ferroviario.

Quando si parla di CS non si possono non tenere presenti alcuni elementi chiave che la costituiscono, tra tutti la percezione e l’attenzione umana. Se a lungo si è discusso (e si continua a discutere) del tema della percezione, in particolare della percezione dei rischi, talvolta sembra si sottovaluti il tema dell’attenzione.
Nonostante vi sia un riguardo sempre maggiore rispetto al tema del fattore umano, quello ferroviario si configura come un ambito nella quale i lavoratori devono mantenere l’attenzione focalizzata sul proprio lavoro dal momento in cui inizia al momento in cui finisce il loro turno lavorativo. In sintesi, non c’è spazio per le distrazioni. Anche perché, come sottolinea la direttiva (UE) 2016/798 stessa, “Incidenti ferroviari gravi accadono raramente, ma possono avere conseguenze disastrose […]” (37).
Bisogna anche ammettere che, però, mantenere l’attenzione focalizzata per diverse ore è francamente impossibile. Ciò perché l’essere umano è un essere con capacità limitate. Così come la percezione del mondo del singolo non corrisponde a quella oggettiva del mondo, anche per quanto concerne la capacità di focalizzare l’attenzione, bisogna accontentarsi per un tempo massimo di 15-20 minuti. Superato questo limite, la persona ha bisogno di distrarsi.
Se si puntasse ad implementare la CS dei lavoratori, essi avrebbero la possibilità di imparare a conoscere meglio loro stessi in termini di funzionamento, potenzialità e limiti. Il vantaggio non sarebbe visibile solo ai lavoratori in termini di salute e ridistribuzione migliore delle energie mentali, ma chiaramente anche per il sistema organizzazione in termini di comportamenti sicuri e abbassamento della soglia di errore e, quindi, rafforzamento della cultura della sicurezza.
Come migliorare allora la CS nei lavoratori? Il primo passo sta nella misurazione di questa competenza che, senza dubbio, si configura come una delle Non-Technical Skills più difficili da misurare sia per la soggettività intrinseca a questa competenza, sia per il reperimento di strumenti standardizzati che siano di facile applicazione nel contesto ferroviario. Per di più, alcuni strumenti in letteratura riconosciuti come universalmente applicabili hanno lo svantaggio di essere notevolmente costosi.
Ciò non toglie che si possano costruire, magari con l’aiuto di un consulente esterno, modalità e strumenti tarati sulla specifica realtà aziendale. Questi, però, dovranno prendere in considerazione diversi fattori che potenzialmente si traducono in ostacoli: dalle esigenze delle diverse macro-mansioni alle effettive possibilità di osservare e valutare i comportamenti dei lavoratori, passando per la necessità di prendere in considerazione il duplice punto di vista del valutato e del valutando.
Solo in seguito alla valutazione, sarà possibile pensare al processo di implementazione della competenza. Questo potrà prevedere l’utilizzo di diversi strumenti e metodologie, ma che dovranno comunque essere adattati in base a quanto emerso dalla valutazione e alle necessità della specifica realtà di riferimento.

Articolo Pubblicato su PuntoSicuro

Gli effetti nascosti del Covid-19

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Le conseguenze Sociologiche e Psicologiche della Pandemia: l’isolamento sociale, la reclusione in casa e il peso dell’incertezza generale, hanno colpito duramente il nostro equilibrio mentale.
A quasi un anno dalla scoperta dei primi casi di Coronavirus nel mondo, l’Italia, divisa in zone colorate e lockdown di vario tipo, è in attesa di scoprire se le restrizioni basteranno a tenere sotto controllo il numero di contagi o se si dovrà agire più severamente. Ciò che però è già manifesto sono gli effetti che, seppur più lentamente e silenziosamente di quelli fisici, stanno emergendo a livello individuale e della società. Infatti, fattori come l’isolamento sociale, la reclusione in casa e il peso dell’incertezza generale, hanno colpito duramente il nostro equilibrio mentale. La pandemia da Covid-19 ha fatto crescere il disagio mentale in tutto il mondo; dopo il lockdown è aumentato concretamente il rischio della comparsa nella popolazione di sintomi da stress post-traumatico.

Secondo un’indagine condotta in Italia dall’istituto Mario Negri, lo stress, che la pandemia da Covid-19 ha generato nella popolazione, è principalmente legato alla preoccupazione per la propria salute, alla percezione di non poter proteggere se stessi e i propri cari, all’isolamento sociale, imposto dal confinamento, e ai timori legati all’immobilismo dell’economia. I risultati dell’indagine, pubblicati a giugno 2020, indicano che per un italiano su due il lockdown è stato un trauma. Ma molto dipende dalla nostra personalità: chi presenta tratti narcisistici è più probabile che si senta superiore al virus e che prenda le necessarie precauzioni ostentando noncuranza; chi presenta tratti ossessivi seguirà con precisione le regole su detersione delle mani, distanza di sicurezza e mascherina; chi presenta tratti paranoidi tenderà a pensare che sia tutta un’invenzione per controllarci; per chi presenta tratti evitanti l’impossibilità del contatto potrebbe essere quasi un sollievo; chi presenta tratti borderline da una parte soffrirà le restrizioni ma dall’altra ne comprenderà la necessità. Tutti presentiamo in maniera più o meno evidente alcuni di questi tratti.

Il Covid-19 ha portato con sé diverse problematiche, che non si limitano ai sintomi fisici. La ripetuta esposizione mediatica alle notizie sull’epidemia ha costituito una grande fonte di stress.

Da alcuni studi effettuati in questo periodo, è emerso che chi sviluppa sintomi da stress per sovraesposizione mediatica, cerca di alleviare lo stress seguendo attentamente tutte le informazioni che riguardano l’evento traumatico stesso. S’innesca così un circolo vizioso che porta ad un peggioramento del disturbo.

In una condizione in cui l’interazione sociale è stata ridotta al limite per mesi, dove a dominare per le strade era il silenzio, dove siamo stati costretti a stare chiusi in casa, la noia e la frustrazione erano il nostro pane quotidiano. L’impossibilità di mantenere il proprio stile di vita e la propria libertà di movimento, ha fatto sì che molte persone avessero a che fare con emozioni complesse e difficili da affrontare, tanto da scatenare o slatentizzare, in alcuni, dei veri e propri sintomi depressivi. Ancora, tra le conseguenze psicologiche più importanti di questa situazione pandemica di incertezza, c’è anche la perdita di fiducia nei confronti non solo delle fonti ufficiali di informazione (che in questo anno hanno risposto sulla base dei progressi e degli eventi registrati giorno per giorno, essendo il COVID-19 un virus del tutto sconosciuto) ma soprattutto nei confronti dei propri conoscenti, amici, colleghi e talvolta anche parenti. L’unico posto che veniva e viene considerato sicuro, dove possiamo togliere la mascherina e dove ci si può dimenticare (anche se solo per poco) di non toccarsi il viso o disinfettare le mani ogni volta che tocchiamo qualcosa di potenzialmente sporco, è la nostra casa. A partire dalla fine di febbraio, ovvero da quando abbiamo preso consapevolezza che il Covid-19 era arrivato in Italia, molti dei nostri comportamenti sono pian piano cambiati, fino addirittura a cancellare molti usi sociali: la mano non si stringe più, gli abbracci meglio evitarli, i baci per salutarci proprio no e se per sbaglio scappa uno starnuto (rigorosamente nell’incavo del braccio, come ci hanno insegnato a fare), partono immediatamente le occhiatacce. Questa perdita di fiducia nel prossimo ha già cambiato e cambierà ancora il modo in cui torneremo alla “normalità” quando il problema del virus sarà superato e, soprattutto, influenzerà in maniera significativa le nostre interazioni sociali, per non parlare di quelle dei nostri figli, che avendo vissuto questa situazione in un periodo di costruzione della propria personalità, delle proprie abitudini e del modo di rapportarsi con l’ambiente esterno, modificherà drasticamente la loro vita.

Ecco, dunque, alcuni piccoli consigli per superare i prossimi tempi salvaguardando la salute fisica ma anche psichica:

1) Atteniamoci rigorosamente alle indicazioni delle istituzioni sanitarie volte alla tutela della salute pubblica e alla salvaguardia di ognuno di noi

2) Evitiamo di controllare l’ansia cercando spasmodicamente informazioni

3) Manteniamo la calma poiché ansia e panico non ci aiutano a gestire l’emergenza ma, anzi, hanno l’effetto opposto in quanto diminuiscono le difese immunitarie ci espongono maggiormente al contagio

4) Evitiamo di percepire le misure cautelative come una limitazione della nostra libertà e sforziamoci, piuttosto, di avere un atteggiamento psicologico positivo

5) Non abbiamo paura di chiedere aiuto quando ne sentiamo il bisogno. Più a lungo ignoriamo i sintomi del malessere, maggiori sono le possibilità che la situazione di crisi diventi cronica.

Articolo Pubblicato su PuntoSicuro

Leadership e Organizzazione al tempo del Covid

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